第6章 6σ管理原理及应用.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 6σ的6个步骤 定义：建立项目 测量：找出最重要的问题 分析：找出该问题的根本原因 改进：建立改进方案并实施 控制：保证改进过程的绩效 推广并建立新项目：成果最大化、持续改进 六西格玛管理法导论 表1－2 质量管理水平的各级别比较 等级名称 特点 层次高低 检查 通过生产后的检查来保证质量，质量控制完全交托质量检查部门。设计产品和生产过程中没有考虑质量，研发与生产完全脱节。质量控制方式完全被动，质量无法保证。 第一级别，质量管理水平很低 保证 开始出现质量目标，质量目标主要通过生产部门来实现。开始测量生产工艺流程的稳定性，质量的着重点控制在制造领域。没有考虑产品设计与生产工艺之间的影响，这一级别的产品质量还是难以更好地得到保证。 第二级别，质量管理水平较低 预防 早在产品设计的同时，就已考虑对生产工艺的影响，开始出现面向客户的特征，生产过程处于受控状态。开始与供应商紧密配合，从半成品层次就严格地控制产品的质量。成本大幅度降低，质量提高。 第三级别，质量管理水平一般 完美 全员参与，质量好坏与每一位员工的责任都紧密地互相联系。追求卓越，每位员工都寻求提高质量的途径，以使客户满意。完全面向外部客户，最大限度地优化流程，根据客户的需要来提供优质的产品和服务，主动地提高质量。 第四级别，质量管理水平较高 六西格玛管理法导论 * 为顾客创造价值 为员工创造机会 为社会创造效益 6σ管理 问题与思考 1、为什么要用西格玛度量质量水平？ 2、什么是DMAIC方法 3、6σ管理法与传统质量改进方法的异同？ * 案例讨论：摩托罗拉公司的经验 “6σ”是一项以数据为基础，追求几乎完美无暇的质量管理办法。 20世纪80年代末至90年代初，MOTO首倡这种办法，花10年时间达到6σ水平。但如果是生产一种由1万个部件或程序组成的产品，即使达到了6σ水平，也还有3％多一点的缺陷率；实际上，每生产1万件产品，将会有337处缺陷。如果公司设法在装运前查出了其中的95％，仍然还会有17件有缺陷的产品走出大门。 旧观念认为，质量改进只有在一定的限度内才有利可图，超过了这一限度，成本将大于收益。 MOTO的质量管理人员批驳了这一论点： MOTO的经验表明质量越高（或缺陷越少），预防和鉴定的成本就越低，由故障引起的成本也越低。每改进一次质量，单位制造 * 成本就下降一次。任何公司如果采取把质量水平限制在一定范围内、超出了这一范围就不再投资作改进的策略的话，该公司的策略最终将导致一种“我们的质量已够好”的感觉。按此逻辑发展下去，接着就会宣称“我们比其他任何人都不差”。这两种思想倾向没有一种会赢得全球市场。他的话说明什么呢？说明卓越的公司绝不把顾客当作一种统计学问题来对待。有哪一位顾客愿意成为“可容忍的错误”的受害者呢？ 实行“6σ”管理，目的就是使全体员工在生产中形成一种共识：产品的返修率哪怕只有千分之一，对一个用户来说就是百分之百。通过规范化的工作方法，企业力图达到如下目标：与顾客有接触的每一工序、每一产品和每一次服务都有接近完美的质量。 * 问题： 1、为什么每改进一次质量，单位制造成本就下降一次？ 2、如何理解卓越的公司绝不把顾客当作一种统计学问题来对待。 3、如何看待质量越高（或缺陷越少），预防和鉴定的成本就越低？ 什么是6σ—阅读案例材料〈 6σ的里里外外 〉 阅读完本材料后，你对6σ有什么印象？ 什么是6σ？ 6σ对GE的贡献表现在哪些方面？ 6σ能用在生产企业，能用在服务企业吗？ 6σ的核心是什么？ 6σ能得以在GE公司的推广运用，你认为需要什么条件？ * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 第6章 6?管理原理及应用 6.1 6?管理概述 6.2 6?管理原理与架构 6.3 6?管理的程序与步骤 ——提升质量的管理模式 ——21世纪全球关注的管理模式 99% 6 ? 邮局每寄出30万-3000件 1件寄错 每50万次电脑启动中-4100次 2次死机 每周某频道电视节目-1.68小时 1.8秒的播放故障 6.1 6?管理概述 1、6σ管理的含义 ①统计学含义 ②管理学含义 统计学含义 在长期的管理中，使管理的效果达到 ?（西格玛）（离差）（波动）最小 ?水平最高 （1）?（西格玛） 过程变异（缺陷）的衡量指标 （2