生产部干部绩效生产部干部绩效.docxVIP

门德尔松（上海）有限公司生产部干部绩效考核制度（讨论稿）目的引导生产部干部全员努力完成生产部共同的工作目标；鼓励先进鞭策落后，督促行为，确保本部门目标得以实现；通过考核和绩效交流，提高干部绩效，确保干部对自己的岗位保持持续的胜任及在公司职务的提升，从而增强公司的竞争优势。原则1、 公开：考核过程公开化、制度化、透明化；2、 客观：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素或武断猜想；3、 交流：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正；时效性和全面性：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能以考核期内被考核人部分表现代替其整体绩效。方法采用以结果为导向的关键绩效指标考核方法。适用范围：生产部各组长、主任的绩效考核考核周期：月度考核，每月1日——31日1、考核时间安排编号时间项目工作执行人1每月1日后的第一个周五（生产会议）制定各车间主任，组长下月的考核指标，并完成沟通交流，（主要指计划产量的确定）田先锋，卢桂芬，2每月1日后的第二个周一被考核人下月考核指标的沟通并签字确认生产部各组长、主任3每月26-28日数据收集、汇总，填写《绩效方案》考评分叶倩倩4下月3日公布考核结果生产部各组长、主任根据绩效目标，由生产部经理对其下属（生产部各组长、主任）就其绩效设定完成情况进行月度评价，考核同时兑现绩效奖金； 考核规则1生产部分业绩指标,能力态度加减分项三个部分。编号指标项目衡量标准所占比例1业绩指标指衡量各组长、主任所取得的业务工作成绩80%2能力态度衡量工作能力和工作态度20%考核权限2.1、生产部经理对各车间主任的考核，（本人自评占6%助理评价10%经理评价14%）2.2、生产部经理对各车间组长的考核，（本人自评占3%主任评价5%助理评价10%经理评价12%）2.3、为考虑实际管理，特设有考核权限人员（包含自评）对《绩效方案》考评分拿出30%进行调整（即《绩效方案》考评分占70%）2.4、生产部负责拟定绩效考核管理规定，负责组织协调各车间的考核工作，对各车间进行有关工作的培训与指导；对各车间的考核过程进行监督与检查；各车间的考核数据搜集、统计汇总，协调、处理各车间主任，组长关于考核申诉的具体工作；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚，考核中出现送分情况时，对责任人当月考核成绩作不合格处理。3、 注意事项3.1、各车间主任应加强日常管理，发现问题及时提醒下属（组长）；主任、组长之间在工作配合过程中也应及时提醒3.2、提倡平行沟通，对知情不平行沟通或知情隐瞒不报、不记录者，一经发现知情者及责任方均予处罚。3.3、车间之间（组别之间）的工作合作发生不符规定时，应及时指出并要求改正，指正无效时应向生产部反馈，由生产部出面落实并确认不符行为及书面记录，必要时实施惩罚。3.4、给公司造成对外形象受损或者经济损失的除个人给予相应赔款外应在当月绩效考核中额外进行扣分，扣分多少视情节轻重而定，可不封顶。3.5、所涉及奖惩及赔款金额在当月的工资中兑现。3.6、如出现对申报者有打击报复行为的，将立即呈报公司，由公司高层处理。七、申诉程序1、 在绩效考核过程中，被考核人如认为受到不公平对待或对考核结果感到不认可时,有权在考核期间或得知考核结果2个工作日内直接向生产部部提交《考核申诉表》进行申诉，逾期视为认可考核结果，不予受理。2、 生产部部在接到申诉后3个工作日内必须对其申诉报告进行审核，分析考核是否出现差错，分析导致差错的原因，最终由生产部给予处理意见报项总批准后执行。八、考核结果1、 考核等级划分考评结果分为五个等级分数等级绩效工资绩效系数100－96优秀绩效工资标准1.295－90良好1.189－80合格1.079－70需改进0.869－600.560分以下不合格02、 考核结果的运用（提交公司给予下年度调薪）2.1、年平均考核成绩90分以上，调薪幅度为--%（以岗位工资为调薪基数）；2.2、年平均考核成绩在80～90，调薪幅度为--%（以岗位工资为调薪基数）；2.3、年平均考核成绩在70～80，调薪幅度为--%（以岗位工资为调薪基数）2.4、年平均考核成绩60分以下者，公司有权对该员工岗位工资做降薪处理，降薪幅度为原岗位工资的5%3、 试用期干部的转正（1）新进干部进公司第三个考核月度起接受绩效考核；（2）考核成绩达到合格以上后，方可在试用期满后予以转正；（3）考核成绩为不合格或者需要改进者，不得转正并直接无偿解聘；（4）考核成绩全部为优良者，经生产部经理提议，报项总批准后可以提前转正。八、本考核办法解释权属生产部，颁布之日起实施。附件1、绩效考核表2、绩效工资标准（未定）2013-1-30生产部干部（组长）绩效考核实施方案(讨论稿)项目考