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第一张平衡记分卡的诞生Analog Device的QIP项目 平衡记分卡是一种将传统的财务指标分析与非财务指标相结合来评价组织绩效的方法，它可以提供给管理者更广泛、丰富的管理及决策信息。自上个世纪初起，职业经理人、管理学者们对非财务指标在经营管理中的作用就给予相当大的关注，平衡记分卡是最新的研究成果之一。1996年，Robert S. Kaplan 和 David P. Norton在著作《平衡记分卡 - 化战略为行动》 中全面地进行了理论性阐述，而此前Analog Device（简称：ADI）公司已经开始了实践。 背景简介 ADI是一家半导体公司，主要生产模拟、数字及数模混合信号处理装置，其产品广泛应用于通信、计算机、工业自动化领域。同其它大多数公司一样，ADI每5年进行一次战略方案调整，在制定新的战略方案的同时检讨原方案的执行情况。但是，如同管理者们经常遇到的一样，制定战略方案被当作一项任务完成后，形成的文件便被束之高阁，并不能在公司的日常生产经营工作中得以执行。在1987年的战略方案制定中，公司决定注重制定过程的本身，而不是作为结果的文件，大量地通过面对面的讲解使员工了解公司战略，通过将战略紧密结合到日常业务流程中来推动战略的执行，而全部的文档资料精简到几页纸的长度。在制定战略的过程中，ADI推行了一个名为质量提高的子项目，简称QIP（Quality Improvement Process），在该项目进行中衍生出了第一张平衡记分卡。 ADI的战略重点 ADI公司首先明确了与公司的生存和发展相关的各方力量，即干系人（Stakeholder），然后针对他们各自的利益和兴趣分别制定了不同的目标，当然，全部目标都服务于公司统一的使命和愿景。以下是ADI的各个目标： ??为了实现上述目标，完成各项指标，ADI制定三个战略重点，以此来指导公司的具体经营，而不是泛泛地谈战略目标，ADI认为下面三项的成功就意味着公司战略目标的实现。 1.市场领先地位：ADI公司是线性集成电路的市场领导者，相对市场份额（Relative Market Share）是2.7（收入是最接近竞争者的2.7倍）。在当前所有的战略性评价指标中，这一点使公司拥有强大的竞争能力，并给公司带来其它相关效益。 2.销售额增长：自1970年到1986年，ADI的年销售增长率超过27%，考虑到ADI的相对市场份额，公司一直处于明星（STAR）的位置，即同时拥有高增长率和充足的现金流。 3.利润率：保持超过15%的税前利润。 ADI公司认为，所有的干系人都可以从上述三点的成功中获益。对职员来说，他们可以获得丰厚的薪水和良好的职业生涯发展；对于客户来说，公司销售收入的15%用于研发项目，他们可以持续得到一流的世界级产品；对股东来说，满意的客户、积极的员工一定会为他们带来所期待的增加值。一般来说，企业经营中上述三方的目标会发生冲突，而三项战略重点却有机地协调了各方的利益。 QIP项目的导入 为了保证上述三点的成功，ADI计划实施一项全面质量管理（TQM）项目，该项目作为公司战略方案的一部分，命名为质量提高流程（Quality Improvement Process, 即QIP）。QIP分为以下两个步骤来开展：l?第一步：找出成功的驱动因素。在QIP项目启动之初，ADI提出了一个类似计分卡的指标目录来从公司内外的不同角度列出各种成功的动因。 图2：外部视角的成功驱动力 图3：内部视角的成功驱动力 第二步：为项目成功进行组织上的准备。ADI公司组建了公司QIP委员会，集团质量、生产力主管任主席，其他成员有首席执行官、首席运营官、人力资源副总裁、行政总监（代表公司的支持性部门）、3个事业部总经理（代表工厂和销售公司），不难看出这些成员代表了全面质量管理所相关的方方面面。图4描述了委员会的位置，以及在项目实施中与各要素之间的关系，即 公司QIP委员会作为公司的干系人和其它部分之间的接口界面。 图4：QIP项目的展开 项目展开图中定义了各项令干系人满意的工作类别，它们是客户服务、生产、革新、人力资源、管理信息系统。 AID公司注意到很多已有的绩效管理措施都可以归入上述类别中，例如：准时交货、减少供货时间都是提高客户服务质量的杠杆性措施；生产周期的缩短和质量、产量的提高是生产加工水平提高的关键因素；市场导向的研发和设计自动化是革新成功的决定因素。当时，在人力资源和管理信息系统方面ADI还没有很深刻的实践经验，但是已经认识到它们同样对实现公司目标有重要的意义。ADI公司原有一个技术委员会，负责跨部门的知识共享和介绍外部的新思想，1986年，又成立了生产委员会，这样两者共同保证公司在生产和革新方面的优势。公司还设立了由人力资源专家和生产线经理组成的人力资源顾问委员会和各业务部门人