京东天敌易迅.docVIP

京东天敌易迅 　　依赖速度和价格制胜的京东，正在被易迅用同样的办法围堵。 　　借助易迅平台，用现金砸出低价、快速等知名度，进而利用流量引入用户。等成就一定规模，再开放平台，正式融入业内竞争体系。 　　这套发展模式是不是很眼熟？ 　　当然，京东当初就是这样蚕食淘宝的。现在，腾讯也打算让易迅这么干。因为在起始阶段，只有从B2C入手，在自己可控的闭环内才能让用户感受到更好的服务，构建起实在的差异化。 　　易迅网（下称易迅）CEO卜广齐和京东商城（下称京东）CEO刘强东早已结谊多年。卜、刘认识的时候，刘强东还在做新蛋网刻录供应商，通过一个在新蛋网工作的高中同学，刘强东结识了当时在新蛋网工作的卜广齐。 　　两人真正的交往还是在卜广齐创办易迅之后，刘强东很帮忙，2006年下半年，刘帮卜分货的情谊，卜至今都很感激。那时候，京东已经是营业额达800万元的公司了。 　　获得注入资金后，京东3C平台迅速发展壮大，一跃成为中国最大的自主式B2C电商，而易迅还在依靠口碑缓慢发展。 　　局势的转变让京东成了被模仿的对象，但腾讯的出现却让易迅找到了追赶的希望。至于最终效果，学徒易迅沦为邯郸学步，还是背靠腾讯，能够青出于蓝而胜于蓝？ 　　老师京东 　　2003年，传统零售业受袭“非典”，刘强东放弃了全国扩张连锁店面的计划，并于2004年初，将京东公司带入电子商务领域。1年后，他决定关闭所有线下零售店，专注于电商。 　　同一年，卜广齐从新蛋网离职创业做易迅。卜广齐选择的是两个极其细分的方向：品类上主打PC高端的游戏外设，地理位置上选择上海。那时候，易迅在扩张上非常小心。 　　易迅扩张小心是有原因的。卜广齐的老东家新蛋网在美国是仅次于亚马逊的专注于数码产品的B2C网站，作为初创型企业，规模、能力和大型B2C网站相差甚远。卜广齐担心，品类太多无法贴心地为专业顾客服务，地域太广又难以保证最快的送货速度，而这两者都是易迅发展的根基。 　　他的选择是正确的。那时候，易迅每天的订单量还没那么大，只有一个送货师傅，但是已经做到在上海市内次日送达，“专业的服务+最快的速度”成为易迅的立身之本。 　　卜广齐当时只是希望做一个3C配件小而美的电商。2006年，京东营业额达到800万元，刘强东宣布进军上海，并成立上海全资子公司。与易迅不同，京东走的是3C产品路线。虽然同在上海，两者业务并没有太大冲突。 　　然而，美好的日子只过了两年。2007年，刘强东得到今日资本总裁徐新的认可，拿到今日资本1000万美元的风险投资，京东开始走上扩大品类、高速发展之路，并在规模基础上实现更低价。当时，易迅办公楼电梯里都是京东的广告，这让卜广齐感到了生存的压力。 　　不过，卜广齐很快调整了心情。2008年，易迅选了一条没人走的路——“当日送达”，之后又升级成“一日两送”，成为业内第一家。 　　然而，提升速度是有代价的。“快递的车出去送货是满载，回来是空载，浪费一半运力。送的次数越多，每次载的货物就越少，空耗就越多，付给司机的薪水也越多。”卜广齐对《中国经济和信息化》记者说，“某家大B2C公司有过一个说法，那些对服务近乎苛刻的用户宁可不要。因为满足他们的成本过大，不划算。” 　　作为后来者，卜广齐并没有选择权。这种建立在自我苛刻基础上的差异化让易迅在上海再次站稳脚跟。有趣的是，易迅的“一日两送”对京东产生了压力。2009年，京东再次获得共计2100万美元的注资，并且也开始跟进“一日两送”。易迅的差异化又被填平，卜广齐感到“被压得几乎喘不过气来”，因为当时易迅的“商品+市场”整个就40人，拮据而辛劳。 　　易迅拮据的一个缘由是卜广齐对资本选择的审慎。那三年，易迅一直在靠创始股东的自有资本滚动生意，依靠口碑缓慢发展。京东受到资本密集投入后，一路风生水起，在卓越亚马逊、当当网仅有几亿元营业额之时，京东依靠13亿元的销售额成为当时中国最大的自主式B2C电商。 　　那时候，京东的规模比易迅大很多，在京东战略部的竞争对手分析中，都未出现过易迅的身影。或许在刘强东眼里，易迅并不构成威胁。 　　但是，卜广齐却备感压力：“易迅小而美的定位迟早会被京东这样的3C大平台边缘化，想把易迅做到产业领袖的位置，需要从资源上做比较大的调整。”正是这时候，易迅开始考虑融资的事情。 　　卜广齐先后接触了红杉、鸿海集团、海航商业以及老虎基金，最终都没有谈成合作。直到腾讯的出现，让卜广齐看到了重新追赶京东的希望。 　　大树腾讯 　　2010年初，上海宝山区智力产业园。卜广齐结识了腾讯电商平台部总经理顾思斌。 　　那时候，腾讯电商萌生了建一个新型B2B2C开放平台的想法。顾思斌想让易迅加入到QQ网购中来，卜广齐也希望能够在资本层面有深入的合作。二者一拍即合。 　　卜广齐深知易迅的劣