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第一章管理学与组织导论 管理者：通过协调和监督他人的活动使组织目标达成。他的工作不是取得个人成就，而是帮助他人完成任务。 管理：通过协调和监督他人的活动，有效率和有效果地完成目标工作。 效率：正确的做事，是以尽可能少的投入达到尽可能多的产出。 效果：做正确的事。保证所有工作和活动有助于目标达成。 计划 组织 领导 控制 定义目标，制订战略，开发计划 决定做什么，怎么做，谁来做 指导和激励所有群体和个人，解决冲突 监控活动以确保计划达成 管理者角色 人际关系 挂名首脑 领导 领导者 领导 联络者 领导 信息传递 发言人 组织/领导 监听者 组织 传播者 组织职能 决策制定 企业家 领导职能 混乱驾驭者 领导职能 谈判者 领导职能 资源分配者 计划职能 高层：概念 中层：人际 基层：技术 影响管理者工作改变 改变技术 组织边界的改变、实际工作地点、具有更大流动性的员工、灵活的工作安排、授权 增加了安全威胁 风险管理、工作与生活的平衡、重组工作场所、歧视、全球化、 组织与管理伦理 重新定义价值、重建信任、责任增加 竞争激烈 顾客服务、创新、全球化、效率与生产率 持续高质的服务至关重要 组织的特征：明确的目的、精确的结构、人员 亚当斯密国富论认为社会分工或工作专业化可获得经济利益 泰勒提出科学管理四条管理原则：工作要素更科学、挑选工人并培训、与工人合作、管理当局与工人职责划分几乎相等。任务导向性工作场所。 法约尔首先提出计划、组织、指挥与协调、控制。14条管理原则：工作分工、职权、统一管理、统一指挥、等级链、个人利益服从整体利益、首创、团结、公平、秩序、报酬、集中、纪律、职权 创造了高度正规化的工作场所 韦伯提出官僚行政组织：依据劳动分工原则，清楚定义层次、规则和规章制度，以及非个人的关系。 官僚行政组织和科学管理都强调合理性、可预测性、非人人性、技术能力和权威性。 定量方法，采用定理技术来改进决策制定，也称运筹学或管理科学。 藿桑研究成果：工人是社会人，存在非正式团体，工人行为和情绪密切相关。 权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异 学习型组织特点表‘ 对变革的态度 如果不改变就持续不长 对新思想 一再为实践证明的不是新思想 对创新负责 每一个人 主要的担心 不学习不改变 竞争优势 学习能力 管理者职责 推动和支持他人 知识管理：培训学习文化，系统学习并与他人共享，以取得好绩效 质量管理：关注顾客、持续改进、关注过程、改进工作质量、精确测量、向员工制授权 第二部分定义管理者的领地 管理万能论：管理者对组织成败负有直接责任 管理象征论：组织成败很大程度上归因于管理者难以控制的外部局面。 组织文化：组织成员共有的价值观、行为准则、传统习俗和做事的方式，它影响了组织成员的行为方式。 组织文化的七个维度：成果导向、团队导向、员工导向、稳定性、创新性、进取性、关注细节 强文化：强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化。 强文化与弱文化的对比表 强文化 弱文化 价值观广泛共享 局限于少部分人 什么是重要的，大家信息一致 相互抵触 多数员工能讲述历史与英雄 知之甚少 员工强烈认同价值观 不太认同 共同价值观与行为存在密切联系 没多大联系 文化的强弱取决于组织的规模、历史、员工的流动程度和文化起源的强烈程度 员工学习文化的途径：故事、仪式、有形信条和语言 回应顾客的文化：聘用有服务导向的员工、对员工的服务技能和意识进行培训；员工社会化；员工授权，增强自主性；以身作则，成为服务顾客的榜样。 工作场所境界的五个文化特点：目的明确、关注个体发展；信任与开放；给员工授权；容忍员工表达自己。 组织中的精神境界与创造满意度、团队绩效和组织承诺之间正相关。 外部环境表 具体环境 一般环境 供应商 政治法律法规 顾客 经济：利率、通货膨胀 竞争对手 社会文化 公众压力集团 人口 技术 全球 环境的不确定性包括复杂和变化程度 第四章全球环境中的管理 欧盟：马斯特里赫特条约。 北美自由贸易协定、东南亚国家聪盟、世界贸易组织1995年由关贸总协定发展而业。 跨国公司 在多国维持经营的国际性公司 多国公司 把管理权和决策权下放给东道国的跨国公司 全球公司 管理权和决策权都集中的线国公司中 无边界组织 全球队中心化 组织最初采用进口产品的方式走向全球化 许可证经营：主要用于为其他公司生产和销售产品的制造业组织。 特许经营：用于使用其他公司的名牌或经营理念的服务业组织。 霍夫评估文化的维度： 个人主义与集体主义；权力差距；不确定性规避；生活的数量与质量；长期导向与短期导向 第五章社会责任与管理道德 社会经济学观点认为：社会责任不仅要创造利润，还包括保护