董文标：变革的勇气董文标：变革的勇气.docxVIP

董文标：变革的勇气经济观察报胡蓉萍/文?55岁的董文标坚持认为自己永远也不会得“老年痴呆症”，因为“我始终在动脑子”。2012年11月，北京香山脚下，董文标花了三个小时讲述了他的新计划、他的“小微”梦想、他的民生文化、他的科技变革，还有他的担忧。董文标一直梦想有一家中国最有特色的小商户金融服务银行，而且他认为民生银行可以成为这样的银行，他也一直在努力这样做。这件事占据了他的整个心灵，也鼓舞着他的行动。在领导了民生银行若干次主要的变革之后，董文标也开始意识到了整个银行上下对自己的“依赖”，他开始担心这种“依赖”在未来可能产生的风险，他正在选择“更年轻、更优秀的人员进入核心团队”，但事实上对于依然“精气神”十足的董文标来说，“想放下的时候又很难放下”。董文标气场10年前，董文标曾这样教育年轻行员：“你们看看经老（经叔平，中国民生银行前名誉董事长，已逝），那么大年纪的人了，总是西服革履，皮鞋擦得锃亮，精神抖擞。做民生人就要永远有这样一种精神状态。”10年后，55岁的董文标保持着他当年要求年轻行员的状态。三个小时的采访中，抽着雪茄的董文标急切、兴奋之感如影随形。他的同事，民生银行监事会主席段青山说：“他总是用真情、用心灵和人沟通，每次开会讲话、接受采访，他衬衣的衣领都是湿透的，总是讲到汗如雨下。”而用董文标自己常说的一句话表达则是：感动自己，才能感动别人。曾经担任民生银行太原分行行长的段青山说：“在我看来，董文标是个性情中人，是有战略眼光、有市场洞察力、有亲和力的企业家。”在人民银行当过多年处长的段青山说，从来没有见过像董文标这样的行领导，他来分行，我们请他陪几个大客户，他一口就答应了，丝毫不端什么架子，客户和他喝酒，他总是一口一大杯。如果你就此认为，这是一个让所有员工开心的老板，则大错特错。董文标在民生银行的声望，很大程度上来自于他的战略远见：他对于中国银行业的发展前景和竞争态势有着近乎直觉的判断和把握，总是能够前瞻性地明确民生银行的战略定位和创新方向，并对总分行管理层的战略执行提出近乎“苛刻”的要求。民生银行的中高层对董文标有一种近乎崇拜的信任。很多民生银行的部门老总和分行行长都说，当董文标提出一个新的思路甚至新的战略时，即使他们想不通为什么要这样做，也会按照他的指示去做，因为每次的结果都证明，董文标是正确的。这也是民生银行执行力很高的原因之一。用一位金融界资深人士的话讲，董文标想干的事情还没有干不成的。作为中国第一家也是唯一一家民营性质银行的掌门人，董文标比其他银行“讲政治”的高管更加“讲市场”、“讲商业”，却和众多中国典型的企业家一样略带点“江湖老大”的气息，他所到之处，总有几个企业家或者同业高层与之相随，小个子董文标这种由内而外的号召力和不显山露水的控制力让民生银行的股东、一些银行同业、甚至企业家都愿意“跟着民生银行玩”。董文标的号召力和控制力淋漓尽致地体现在民生银行董事会和公司治理结构的发展上。民生银行董事会的成员很多都是中国知名的民营企业家，成功让这些人自信而强硬，即便是在他们所不甚了解的银行业务领域。于是“吵吵闹闹”一度成了民生银行董事会的真实状态。股东和管理层、股东与股东之间在董事会上纷纷据理力争。董文标感慨：“程序太重要了，没有程序、不讲程序，会乱成一锅粥，虽然你是董事长，但如果没有制度制约乱下手，那就会吃力不讨好。”银行家大多以专业和高深为能事，但善于用自己的语言讲自己的话已是业内公认的董文标风格。董文标将公司治理的精髓高度浓缩为“三要素”——行动纲领、制度安排、高管团队。也渐渐地，董文标获得了这些大佬们的真正认可，成为了民生银行董事会的核心。如今，民生银行的许多活动，它的股东董事们，比如张宏伟、卢志强、史玉柱等都积极参加，史玉柱甚至毫不掩饰地在微博上表达对民生银行未来的信心以及对民生银行管理层的钦佩。更多的时候，这些股东董事愿意和民生银行的管理层做平等的讨论和对话。以至于现在，银行业内越来越多的人说民生银行是一家中国少见但典型的“管理层控制”的银行。对此，董文标更愿意理解为是对民生银行公司治理结构完善的“褒奖”。董文标说：“从公司治理角度来说，民生银行董事会的运作体制是，谁说了都不算，只有投票算。民生银行的董事会开会时真刀真枪地讨论，有时剑拔弩张，冲突很激烈。民生银行的公司治理不是走形式，每一项决策，如增资扩股、人事任免，都是一律要上董事会的。”“从2000年我当行长以来，我基本上是既当爹又当妈，董事会上的一些主要决策基本上是我提供的，后来洪崎做行长之后我相对轻松一些，但是战略转型，实事求是地说确实还是我在主导。”董文标坦陈。有底线的超常规发展这个健步如飞的小个子，曾经领导着中国第一家民营银行“超常规”发展。从2001年到2005年，民生银行用最传统的增长方式实现了160%的净利润年复合增长率。在初创时期，关于