跨文化管理论文.doc

吉利控股集团跨文化管理案例分析 学号：0604110420 姓名：曹雪阳 浙江吉利控股集团有限公司跨文化案例 一、案例题目 浙江吉利控股集团有限公司跨文化管理案例分析 二﹑首页注释 本案例是根据浙江吉利控股集团有限公司在收购沃尔沃跨文化管理实践整理汇编而成。只用于教学目的，不对企业的经营管理做任何的评论。 三﹑内容提要及关键词 内容提要；本文通过吉利收购沃尔沃这一实例，从对人性的看法﹑人们对自身与外部自然环境关系的看法﹑人们对自身与他人之间关系的看法﹑人的活动导向﹑人们的空间﹑时间观念分析吉利跨国并购的文化差异。同时从识别文化冲突，理性看待文化差异﹑清除语言障碍是当务之急﹑合理制定企业并购整合策略﹑建立有效的文化沟通途径﹑促进企业人力资源管理模式的创新等方面来分析吉利公司跨文化管理的应对策略。 关键词；吉利集团 跨文化管理 跨国并购 四﹑引言/开头-开门见山/点题 伴随着20世纪80年代全球化的发展浪潮，许多具有开拓精神的中国企业逐渐将全球扩张提上议事日程。UNCTAD发布的2000年度报告显示，80%以上的国际直接投资是通过跨国并购方式完成的，因此，跨国并购受到很多中国企业家的青睐。如2004年，TCL集团与法国汤姆逊公司成立合资企业；同年，联想收购了“蓝色巨人”IBM的PC业务；紧接着，上汽收购了韩国双龙。然而，上述三桩并购案均以失败或亏损告终。 这些失败的前例未能阻挡更多的中国企业通过并购实现全球化的步伐。2010年3月28日，吉利CEO李书福与美国福特汽车公司签订协议收购瑞典的沃尔沃汽车公司100%的股权。 据统计，在全球范围内企业重组的成功率只有43％，80%以上的并购失败案都是由间接或直接的文化整合失败引起的。吉利能否在中国的海外并购史上翻开新的一页，大获全胜，主要取决于其能否将文化背景、价值标准、道德标准和行为方式不同的中瑞员工凝聚在一起，形成强有力的团队，共同应对经营策略，正确对待两国不同文化，消除团队成员心理上的距离感，妥善处理团队成员间的冲突。本文运用霍夫斯坦德的文化维度理论角度分析中国吉利汽车公司收购瑞典沃尔沃的案例，从而为吉利如何正确处理跨文化冲突提供一定的理据。 五﹑相关背景介绍 5.1吉利汽车公司简介 浙江吉利控股集团有限公司（简称“吉利控股”）自1997 年进入轿车领域以来发展迅猛，连续八年进入中国企业500 强，被评为首批国家“创新型企业”。2011 年，吉利控股合并吉利汽车和沃尔沃轿车报表后销售收入达到1 400—1 500 亿元，总资产突破1 100 亿元，顺利跻身世界500 强（吉利控股，2011）。目前吉利控股注册资本为8.30 亿元，李书福及其儿子李星星分别持股90%和10%。李书福通过吉利控股掌握整个吉利系汽车产业的控股权。这种“拉长族谱（金字塔式）”的控股做法，仅仅以较小的资本杠杆，就能控制庞大的产业体系，而且便于融资。 5.2企业文化 5.2.1理念 浙江吉利控股集团有限公司本着“沟通、合作、敬业、创新”的精神，不断推陈出新，积极参与国际竞争与合作，以先进的技术、优质的产品和细微的服务，全心全意地圆中国老百姓的汽车梦，实践着“造老百姓买得起的好车，让吉利轿车走遍全世界的”诺言！ 5.2.2宗旨 发展民族汽车工业，为老百姓造买得起的好车，所以要以虚心的态度，向管理水平好的同行学习，向前辈学习，要多了解中国民族汽车工业的现状。谦虚好学，不断提高，是中国人的美德，对吉利这个新兴的汽车生产企业的发展来说尤为重要，良好的信誉、周到的服务、可靠的质量是公司发展的立足点，让国内外客户满意则是公司乃至吉利控股集团的一贯经营宗旨。 5.2.3创新 集团投资数亿元建立了吉利汽车研究院，总院设在临海；研究院已经具备较强的整车、发动机、变速器和汽车电子电器的开发能力，每年可以推出4-5款全新车型和机型；自主开发的4G18CVVT发动机，升功率达到57.2kw,处“世界先进，中国领先”水平；自主研发并产业化的Z系列自动变速器，填补了国内汽车领域的空白，并获得2006年度中国汽车行业科技进步唯一的一等奖；自主研发的EPS，开创了国内汽车电子智能助力转向系统的先河；同时在BMBS爆胎安全控制技术、电子等平衡技术、新能源汽车等高新技术应用方面取得重大突破；已经获得各种专利718项，其中发明专利70多项，国际专利26项；被认定为国家级“企业技术中心”和“博士后工作站”，是省“高新技术研发中心” 六﹑主题内容 6.1从价值取向理论分析吉利跨国并购的文化差异 在吉利之前，中国已经出现了TCL收购英国汤姆逊、联想收购美国“蓝色巨人”IBM的PC业务以及上汽收购韩国的双龙汽车等几大跨国并购案例，这些案例基本上均以失败或者亏损而