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Human Resource Management 第四章：人力资源战略规划 ——成功的事业来自成功的规划运筹，规划有助于预见未来，减少未来的不确定性，帮助组织应付各种变化。 几乎每天从报上都能读到技工短缺的消息。日前某市举办第的人才洽谈会上，３0多家省内外企业招聘６００多个岗位，大多为机械、制冷、电器等高级技术专业，年薪从四万到二、三十万元不等，但前来应聘的高级工仅４００人，这就是说１．５个岗位只有１人应聘，随手就可以挑一个年薪至少几万元的工作，多好的美差竟少人问津，着实令招聘单位尴尬。 技工奇缺开始成为经济发展的“瓶颈”，许多企业虽然接到了大批订单但却严重开工不足，因为大量车床闲置无人操作。技工荒已经不再是一省一地的个别现象，正在成为全国性的普遍问题。 当许多公司抱怨技工短缺给他们带来的很多困难时，另外一些公司则将此看成是获得更大竞争优势的机会。比如，济南市的某机械制造企业规模不大，但不仅不存在技工缺少的现象，而且将雇佣成本降低了10%，把雇佣工作的失败率还降低了50%。 §1 企业战略与人力资源管理 麦当劳的愿景：控制全球食品服务业 柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务 索尼公司的愿景（使命）：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会Dream In Sony 通用电器使命：以科技及创新改善生活品质 ；在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡。 二、企业目标-企业使命和宗旨的具体化。有关企业机器宗旨和使命的定义必须转化成各种目标，否则，它们仍旧是永远不会产生成果的构想、良好的愿望和漂亮的警句。 公司的目标体系使公司的管理者做出承诺：在具体的时间框架下达到具体的业绩目标。 如果组织的长期发展方向和业务使命没有转化成具体的业绩目标，公司的管理者没有达到这些目标的压力，那么公司的战略展望和使命宣言最后只能是一些美丽的词句，是橱窗里展示的衣物，是一场没有实现的成就之梦。 公司的目标体系必须以一种可以计算或可以测量的方式表达出来，同时它还必须有一个完成的最后期限。必须清晰的表述：在什么时候、在多大程度上完成什么样的业绩。这就避免“取得最大的利润”、“降低成本”这样的一般性表达。 战略目标体系和财务目标体系：谁先谁后？ 如果一家公司正处于必须清偿债务的压力之下，它是不是应该枪毙或推迟投资采取那些有可能加强公司未来业务和竞争地位的行动？如果一家公司正处于提高短期利润的压力之下，它是不是应该砍掉那种在几年之内有助于公司获得竞争优势的研发项目？ 战略目标体系应该以竞争对手为焦点，它们的目的常常是打败一家被认为是行业中在某一领域中作的最好的竞争对手。 建立一个更加强大的长期竞争地位相对改善短期的盈利能力能够更长期的为股东带来利益。 20世纪60年代，日本最大的推土设备制造商小松的规模不到卡特皮勒公司的1/3，几乎没有进入日本之外的市场，而且其绝大多数销售收入依靠一种小型推土机。小松的战略意图是：拥有广泛的产品线，“包围卡特皮勒公司”，然后与卡特皮勒公司在全球范围内展开竞争。 到了20世纪80年代末，小松在行业中排行老二，在北美、欧洲以及亚洲有着强劲的销售势头，同时产品除了推土设备外还包括工业机器人和半导体 具有英雄主义的特点，是公司的号令，号召全公司的管理者和雇员一起为公司的目标奋力拼搏。佳能公司：打倒施乐 本田：我要征服雅马哈，压扁雅马哈，屠杀雅马哈。 如果一家管理有善的小公司决心达到那种超越其现有能力和资源、志在千里的战略目标，而一家大公司虽有相当雄厚的资金但其战略意图却很保守，那么前者实际上比后者更有发展。 总体战略 探索企业各种经营和投资的最佳组合。 决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。 决定资金、资源的流动与配置。 战略态势：发展战略、稳定战略、紧缩战略 总体战略 总体战略所涉及的是：制定一定的策略规划，将公司导向一个有吸引力的位置，为公司建立一种持久的竞争优势。 一个公司实际的战略通常是：既在一定程度上包含蓄意战略的成分，又包括那些为对最新的环境做出反应而新加进去的某些成分。 经营单位战略 （事业部战略） 针对某个业务领域所制定的竞争战略。 竞争战略：成本领先、产品差异化、集中一点 经营单位战略 经营单位战略所涉及的问题是：公司的管理部门应该采取什么样的行动和策略在某一具体的业务中产生成功的业绩；其核心问题是如何建立更加强大的长期竞争地位。 职能部门战略 职能部门战略所涉及的问题是:制定一个管理策略规划，管理某项业务中某项主要的活动或过程——研究与开发，客户服务，分销，财物，人力资源等等；某项业务有多少对战略起着关键作用的活动就应该有多少个职能战略。财务战略、人力资源战略、生