培训新思维新观念说课.ppt

6.5 培训评估后续三部曲 填写访谈表 包含三步曲： 课后作业提交（三天内） 行动计划实施情况（一个月内） 年底培训审核 * 6.6 评估报告的撰写 、导言 、概述评估实施的过程和方法 、阐明评估结果 、分析评估结果，提出建议 、结论 * 重点培训项目标准: 1、企业核心关键部门的培训项目 2、中高管认为重要的培训项目 3、为企业创造最大价值的部门项目 4、中层管理人员的培训项目 6.7 重点培训项目重点评估 多种手段综合应用，才能做好培训评估 * 第七讲 培训发展篇-培训经验分享与当前培训趋势 1、成年学员所共有的心理 2、库伯学习圈带给我们的启示 3、招聘与培训体系的对接 4、绩效考核与培训体系的对接 5、培训体系与人才梯队对接 6、学习发展项目的——6D法则 7、培训未来趋势—企业大学构建 * 7.1 成年学员有共同的心理 美国教育家爱德加· 戴尔1946年《视听教学法》 提出戴尔“经验之塔” *  学习金字塔理论 * 7.2 成年学员有共同的心理 1967年获哈佛博士学位 “学习圈” * 吸引战略 ?以丰厚薪酬吸引人才，形 成稳定的高素质团队 ?常用薪酬制度包括：利润 分享计划、奖励政策、绩 效奖励、附加福利 ?严格控制员工数量，多吸 引技能高度专业化、招聘 和培训费用较低的员工， 以控制人工成本 ?相互为单纯利益交换关系 投资战略 ?通过聘用数量较多的员工 形成备用人才库，储备多 种专业技能人才 ?注重员工开发与培训，注 意培育良好的劳动关系 ?管理人员要确保员工得到 所需的资源、培训和支持 ，担负了较重的责任 ?企业对员工是投资 7.3 招聘与培训体系的对接 招聘战略不同，培训战略即不同 * 知识 技能 价值观 自我定位 需求 人格特质 知道怎么做 会做，能做 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事 张飞可以被培训成刘备那样吗？ * 7.4 培训与绩效的对接 设 立 目 标 打分及绩效面谈 技 能 评 估 绩效管理 个 人 发 展 * 7.5.培训体系一定要与 职业生涯规划对接 个人职业生涯规划 确保个人在组织中的进 步，其表现和潜力符合 组织的需要 人才梯队计划 确保组织中有合格的经理以满足组织的近期发展及长远规划 * 7.6 《学习发展项目的6D法则》 D1：界定业务收益 D2：设计完整体验 D3：引导学以致用 D4：推动学习转化 D5：实施绩效支持 D6：评估学习结果 * * 7.7：从传统培训中心到企业大学的跨越 现有培训中心 企业大学 培训局限于企业内部 培训资源分散在组织各部分 实现企业战术目标的工具 组织结构的依从物 企业文化的宣贯渠道 企业知识的拾遗补缺者 基于救火式的需要确定课程 培训与人才战略无直接关系 培训与职业发展通道无直接关系 培训项目随意性较大 培训与企业绩效无直接关系 培训与HR其他模块相互分离 培训扩展到整个价值链 培训资源集中管理 实现企业战略目标的工具 组织变革的推动力量 企业文化的熔炉 企业知识管理的平台 基于战略能力构建课程体系 培训与开发基于人才战略与规划 培训与职业发展通道直接相关 培训项目基于能力模型 培训与企业绩效直接相关 培训与HR其他模块无缝链接 * 问题思考 培训有用还是无用？ 如何让培训更有效？ 移动学习，你准备好了吗？ * 其实培训并不难—一个中心 两个基本点 培训的一个中心： 永远以学员为中心 两个基本点： 培训需求分析 培训效果追踪 * 培训，从培训后开始！培训进入成果时代！培训，就是要解决问题！ * 思辨! 谢谢! 学习! * * * * * * * 识别业 务需求 明确期 望绩效 评估当 前绩效 定义绩效差距 挖掘绩效 差距因素 识别并筛选 干预措施 3.5 培训需求 四步倒推法：以终为始 1、你确定的业务结果是什么？ 2、哪些行为支撑使我们达到这个结果？ 3、学习哪些内容能达到这个结果？ 4、达到这个结果我们应做些什么？ 通过追问的方式得到您想要的四种结果 * 精准把握需求之望闻问切法诊病 望 观察法 闻 抓住两头，吃透中间 问 面谈、问卷、访谈法 切 五维需求分析 绩效差距分析. * 第四讲 培训重点篇贰-如何做课程体系建设 1.什么是课程体系建设 2.为什么要做课程体系建设 3.体系建设，激励先行 4.课程体系建设步骤工具 5.由体系建设到内训师培养 6. ASTD培训工作者胜任力模型 7.培训工作者核心能力要求 本节内容 * 4.1 什么是课程体系？系统性地对