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浅谈以合同管理为突破口深化项目成本管理 　　摘要: 本文从合同管理角度对项目成本管理进行分析研究，从而提出合同管理是项目成本管理扎实运行的有效手段。 　　关键词:合同管理项目成本管理 　　中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号： 　　1绪论 　　1.1研究背景 　　随着建设市场日益规范化、法制化，市场竞争愈来愈显激烈，企业作为一个经济组织，赢得利润、获取效益为其最大目的。建设项目是施工企业效益的源泉，项目管理作为施工企业的成本中心，管理的好坏，特别是成本管理的好坏，直接关系着企业的生存和发展。 　　1.2研究内容和目的 　　建设项目在施工过程中的成本管理应注重以下几点： 　　一、全面性 　　项目成本管理要求从招投标到竣工全过程的管理，要求项目全员、企业各部门参与项目成本的管理工作。 　　二、科学性 　　为确保成本管理的有效实施，成本管理要科学化，即在成本管理过程中应有效地运用预测和决策方法、目标管理方法等。 　　三、及时性 　　项目成本管理要求反映当期的经营和管理成果，必须保证其真实可靠，为决策和预测提供准确的依据，因此项目管理要坚持及时性原则。 　　四、有效性 　　成本管理要求以最小的投入获得最大的收益，要求通过下达指标、制定措施，检查监督及其他经济手段和法制手段来保证成本管理的有效性。 　　五、成本责任制 　　成本管理的全面性，要求对施工项目目标成本进行层层分解，分段、分人以成本责任制作保证。作为项目成本的第一责任人（项目经理），应对责任指标进行分析，制定项目目标成本，层层分解，责任到人，使降低成本指标与项目部管理人员的直接利益和岗位工作业绩挂钩，使全员都为成本管理尽职尽责。 　　在宏观上掌握了加强成本管理的原则，在微观上应明白项目成本的控制点，项目成本一般都是由完成的工作数量、每个工作单位的物质消耗量和单位消耗价格三部分组成。可以按照其发生的性质将项目成本分为固定成本和可变成本。 　　可变成本，是指随着工程量的增减而相应增加或减少的费用。如构成工程实体的材料费、直接从事施工的人工费等。他与工程量成正比。降低可变成本可采取以下措施： 　　①设法降低可变成本的单价，包括人工单价和材料单价； 　　②优化技术措施，合理组织施工，尽量减少人工、材料、设备的投入，避免窝工损失； 　　③加强现场文明施工管理，积极采取措施节约成本； 　　④提供工程质量，保证产品的一次成优率，加强成品保护，避免可变成本的二次发生； 　　⑤加强劳务管理，防止计划外开工，重复开工； 　　⑥加强材料管理，避免浪费。 　　固定成本，是指与工程量增减变化没有直接联系，变化不大，而相对固定的费用。它主要是根据施工组织设计中的资源配置（含管理人员、非生产人员和设备的配置、临建的配置、周转材料的配置等）而形成的费用。固定成本的降低，关键在于优化施工方案，加快施工进度，合理组织进程退场，减少设备维修，经常保养，提高利用率。 　　通过对上述项目成本构成的简要分析，可以发现，这些成本项目都可纳入项目的合同体系，随着企业市场（劳务市场、机械设备租赁市场、材料市场、资金市场）的建立，项目经理部与这些市场主体发生的是租赁买卖关系，一切都以经济合同为基础，它们以外部市场通行的市场规则和企业内部相应的调控手段相结合的原则运行，构成辐射性项目成本核算体系。 　　项目内外的经济活动，都直接或间接的影响项目的成本。它们之间的关系，都是通过合同来联系，合同的履约过程，实际上也是成本发生的过程。而项目管理要求以总包合同为行动纲领，各分包合同及内部合同中各项经济条款要服从于总包合同，同时必须满足成本控制的要求。 　　2合同管理 　　以合同管理为核心的成本管理体系，通过强化合同管理来进行工程管理，并完善成本管理。 　　2.1加强合同条款的签订工作，做好成本的预测预控。成本管理的首要工作是搞好成本预测，而施工前各种合同的签订直接地体现成本预测的结果。因此，不管从合同管理的角度出发，还是从成本预控预测的角度出发，都必须签订好合同，合理确定合同需要的各项指标。 　　①根据工程项目的特点，编制合理的、切合实际的施工方案； 　　②认真编制施工图预算及施工预算，通过两算对比，进行工料分析，确定合理的合同指标； 　　③测算编制成本减低指标； 　　④预测可控成本的计划支出和成本降低指标； 　　⑤加强合同履约的过程管理，对成本进行有效的过程控制。 　　签订合同是成本管理的开始，成本控制的过程实质就是合同的履约过程。加强合同的履约管理，可以提高成本控制的质量，使成本的预控预测落到实处。为此，要根据各类合同中体现的成本预测结果及自身管理水平，编制详细的成本计划及切实可行的降低成本措施，细化管理责任，落实到人。要以项目经理牵头