国企治理的核心：董事会运作摘自论文资源库.docVIP

国企治理的核心：董事会运作摘自论文资源库 摘 要 公司治理是国企改革一项十分艰巨的系统工程。按照我国国企治理结构的设计，董事会在国企治理中处于核心地位。从我国国企治理结构的设计来看，应该说是非常完美的，对国企治理完全可以发挥重要的作用。但是，从运行情况看，董事会制度还不健全，董事会难以发挥出应有的作用。因此，构建科学的董事会运行机制，将有利于全面深化国企改革，完善国企治理，促进国企健康发展。 　　关键词 国企治理 董事会 机制建设 　　 　　在“十一五”期间，公司治理仍然是国企改革的一项十分重要的内容之一。根据我国公司治理结构设计，国企治理结构由股东大会、董事会和监事会组成，股东大会是企业的权力机关，董事会是企业的常设机构，监事会是企业的监督机构，而董事会处于核心地位，在公司治理中发挥核心作用。但是，从国企治理情况来看，由于体制的因素，以及董事会机制尚不健全，董事会难以发挥制度所设计的作用。因此，只有把公司治理作为一项系统工程来抓，完善董事会机制建设，在国企中推行独立董事制度，才能从根本上发挥董事会的作用，促进国企的改革和发展。 　　 　　一、国外公司董事会运作回顾 　　 　　(一)美英模式 　　美英采用的是单层董事会结构，董事会是股东大会的常设机构，董事会的职权由股东大会授予。在内部管理上，美英公司董事会有两个方面的特点：一是董事会内部设立不同的委员会，协助董事会决策。二是公司董事分为内部董事和外部董事。内部董事在公司担任重要职务，外部董事在公司董事会中占多数，但一般不在公司任职。而对董事会及经理层的监督通过设立独立董事制度实施[1]。 　　(二)日德模式 　　基本上日德公司采用的是双层董事会结构，即由监事会和管理董事会组成的二元委员会体制，管理与监督实行完全分离[1]，日本公司董事会成员主要从公司内部最底层提升起来的终身雇员组成；但是，日德公司监事会职能方面也存在差异。 　　(三)家族模式 　　以家族企业为载体，形成的一种治理形式。董事会由家族控制，总经理听命于董事会或者董事长，家族控制的高 　　级经理层负责企业的日常经营与发展。 　　 　　二、国企董事会运作中存在的问题 　　 　　我国公司治理借鉴了美英模式和日德模式的优点，建立起了一种典型的“三权鼎立”的治理模式，董事会处于核心地位。虽然这种公司治理模式设计得非常完美，但是，从运行情况看，董事会制度还不健全，董事会难以发挥出应有的作用。 　　(一)制度缺失 　　对国企而言，《公司法》就是企业的宪法。我国新的《公司法》第41、第45~49条，第66~69条，第102条、第109～117条以及第123条中分别对有限公司，国有独资公司，股份公司之董事会的设立、职权及董事产生进行了规定，但是这些条款的规定太抽象，可操作性不强，具体体现如下： 　　1.《公司法》没有针对董事(含外部董事)、独立董事任职应具备的综合素质作出较为具体的规范。董事(含外部董事)、独立董事的素质参差不齐，能力差异较大，从而影响了董事会的正确决策。 　　2.《公司法》没有对董事(含外部董事)、独立董事的酬金作出较为具体的规定，特别是委派的外部董事，他们没有报酬，工作积极性不高，他们对董事会认识有一种可有可无的心态，这表现在他们对董事会会议不重视上，因此影响了对企业的决策。 　　3.《公司法》没有对董事(含外部董事)、独立董事对任职企业进行调查研究并撰写研究报告作出强制性规定，以及调查研究的时间进行强制性规范。 　　4.《公司法》规定上市公司设立独立董事，但没有对国有企业(非上市公司)设立独立董事作出规定，国有企业设立独立董事将有助于推进国企的改革和发展。 　　5.《公司法》没有对有限公司、国有独资公司的董事在董事会会议上作出的决议所应承担的法律责任作出规定。 　　(二)经营者实际上操控着董事会 　　在国有企业，治理结构有待进一步规范化、科学化、法律化及具体化。国有企业董事长与总经理由一人担任，董事长或总经理由政府任命。董事会作用不明显，控股股东、公司经理是企业的实际操控人。他们通过股东大会、董事会为自己谋取经济好处和政治好处。出资人代表在股东大会上的投票行为受到政府行为的制约，其意见表达难以体现市场原则，对经营层所作出的上年度生产经营和财务决算，以及本年度生产经营和财务预算安排难以客观表达意见。形成这一状况的原因有二：一是因为股东代表对企业的生产经营和财务情况还不熟悉，无法作出正确判断；二是出资代表或外部董事受到政府行为的约束。同时，企业选举内部董事成员时，存在着推举的都是其信任的人，因为谁愿意推选意见与自己相左的人进入董事会呢？ 　　(三)董事不懂事 　　企业董事由公司内部产生的董事与出资人委派的外部董事