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基于企业战略管理实践的现代成本管理思路 成本是企业竞争优势的重要来源，几乎所有企业都将成本列为管理的重点内容之一。现代成本管理从全局和整体出发，提出了很多本源性成本管理方法和理念。然而,因受各种因素和条件的制约，其应用进程相对迟缓。为此,本文选择一些应用价值较大、可操作性强的现代成本管理方法和理念，直接求证于企业战略管理实践，以启示企业现代成本管理之思路。 一、成本管理应与技术、流程和组织结构相结合 现代成本管理的一个核心思想就是主张成本与技术相结合，非常重视技术、流程和组织结构对成本的影响，提倡打破各类人员间、技术与成本间、部门间的界限，成立由总经理、工程师、产品项目经理、车间主任、班组长、营销人员、财务经理及技术人员组成的跨部门、超团队的成本管理机构，强调团队的合作与协调。现代成本管理理论认为，技术、设计、流程、组织结构等对成本的影响是根本性的。技术的改进可以减少产品材料消耗，产生新型代用材料；设计的变动直接影响到产品的材料用量和产品耗用材料的结构；流程或工程再造的结果不仅仅是生产流程的简化，还直接导致生产效率的提高、生产过程中人财物投入的减少、反应速度的提升和时间的节约；如果企业组织结构复杂、管理层次多、职能重叠、制造单元设计不科学、人浮于事，不仅会导致信息交流不畅、协调困难、反应迟钝、管理效率低下，而且对生产时间、交货速度、可靠性以及组织运行成本都会产生影响。 目前，很多世界级大公司都非常注重技术、设计、流程、组织结构与成本管理的结合，以谋求这种结合产生的现代成本管理效应。如日本丰田汽车公司率先创立并被日本企业广为推行的成本企画就是这种结合的杰出代表。成本企画的思路是：根据顾客需求设计产品，并确定顾客对产品功能的认知价格，以认知价格和目标利润为依据，采用一定方法确定目标成本，根据企业自身的特点、按照产品的功能、构成、要素或相关人员等对目标成本进行分解，采用质量功能分解、价值工程、拆卸分析、工程再造（通过对已设计的或已存在的加工过程进行再设计，以期进一步降低成本）、权衡法、设计评价法、成本保留法等方法使目标成本达成，若未达成则需返回上一步重新设定，经过设定、分解、达成、再设定、再分解、再达成……的多次反复，直至目标成本最终达成，投入生产。当前，成本企画已经发展成为一种集会计、工程和组织三重力量于一体的、对企业未来利润进行战略性管理的成本管理方法，广泛应用于装配型企业，在冶金、化工、纺织、食品等行业也有一定程度的推广应用。耐克公司成本管理过程中也非常注重技术与成本管理的有机结合：为了提供工艺先进而又经济实用的最新产品，公司雇佣了近百名不同领域的研究人员专门从事运动鞋的开发研究工作,还聘请了教练员、运动员、运动训练员、设备经营人、足病医生和整形大夫等组成研究委员会和顾问委员会，审核各种设计方案、产品所用材料和改进运动鞋的设想。此外,作业成本管理和价值链成本管理重视增值作业和不增值作业的分析、对竞争对手价值链的研究、探求本企业内部价值链重构的可能性、谋求与上游供应商价值链和下游消费者价值链的整合、优化与协调，也都体现了技术、流程与成本管理相结合的现代成本管理新思路。企业可以将这一思路作为改善自身成本管理的突破口。 二、实施虚拟生产以获得成本领先优势 为了培育企业的竞争优势和核心竞争力，有时需要企业将资源集中于核心业务，将非核心业务外包给其他企业或合作伙伴。“虚拟企业”、“虚拟生产”等新的企业组织形式在此背景下出现。虚拟生产也就是人们通常所说的“外包加工”，即企业拥有品牌和市场，但本身并不直接生产产品，而是委托给其他企业代为加工生产。虚拟生产的实质在于突破企业自身的行政界限，扩大企业资源优化配置的范围，借用外力，获得如节约投资支出、减少成本费用等相比较的竞争优势。美国耐克公司实施“的借鸡生蛋”策略就是虚拟生产的典型。该策略就是公司自己不投资建设生产场地和生产线，在生产职能这一块公司的实力为零，将全部产品都外包给其他厂家制造。这一策略不仅使耐克公司节约了大量的生产建设投资、设备购置费用以及人工费用，而且又充分利用了其他厂家生产能力强的优势。尤其是东南亚等发展中国家的劳动力成本极其低廉，从而为耐克公司节约了大量人工费用。这种成本领先战略的结果是：耐克公司的竞争优势不断扩大，知名度也越来越高，经营业绩节节攀升。耐克公司“虚拟生产”的成功经验对其他企业进行成本管理具有十分重要的借鉴意义。 三、建立高效率的管理信息系统，以降低价值链运行成本 企业业务的处理速度和处理成本与企业的管理手段密切相关。有效的管理信息系统不仅能够提高业务的处理速度，而且可以大大降低业务处理成本。调查显示，我国很多企业虽然应用了计算机和信息网络技术，实行了会计电算化，但电算化仅限于记账、算账、报账等工作，内部网络