第五章 运营管理第章 运营管理.doc

第一章 运营管理 集团运营标准 1.战略需求 各地区公司应严格遵守、深入理解集团“高周转、成本领先、职业化、强管控”的理念。在项目运营速度、成本领先及高品质项目打造上争创地产集团标杆。既有很强的项目运营能力，又要做大做强城市、区域的战略思维及实现战略目标的执行能力。 2.开工、开盘、项目分期的要求 住宅及销售型商业项目，拿地到动工不超过4-6个月；动工以基础（如桩基）开始施工为准。拿地到开盘时间根据地下室层数等工程条件的不同及各地区预售政策的不同，不超过6-8个月，各地区、不同项目可略有不同，但在开发速度上应处于当地领先水平。在项目启动会时须确定项目整体分期，普通住宅10万平方米以下的原则上不予分期，10万至20万平方米的可分二期，20万平方米以上的每期不少于10万平方米；别墅或高档住宅（当地市场均价1.5倍以上），原则上每期不少于5万平方米，其他业态须依据开发期限及有关要求进行合理分期。分期后，项目整体开发节奏不得脱节，确保公司销售额持续稳定增长。 3.工程关键节点要求 项目可行性研究报告中应明确开工及预售时间节点，在项目启动会前须确定完整的关键节点完成预定时间，并严格执行。 4.销售指标要求 当年销售率（签约率/可推售货值）不低于60%，项目竣工备案时销售率不低于90%，开始入住时销售率不低于95%。特殊项目需调整的，须经地产总部审批。 5.财务指标要求 销售随后利润率应在10%以上，最低不得低于8%。项目的IRR应在15%以上，应将IRR指标作为衡量经营业绩的最核心指标。财务成本计算原则以集团规定为准。融资放款规模一般在项目总投资的35%以上，时间要求为取得四证两个月内。不同宏观环境、不同项目可根据实际情况调整。 6.管理指标要求 项目整体营销费用占销售额的比例控制在2%以内，管理费用（含开发间接费用）占销售额的比例控制在2%以内，地区公司应精简高效，缩减不必要开支。 提高人均能效，原则上销售间隔较低地区人均销售额不低于1500万元，销售价格较高的地区人均销售额不低于3000万元，应在本地区达到行业标杆水平。 推行高品质战略，提升客户满意度，各公司一次性收房率不低于95%。 7.成长性要求 公司须做好岁那年经营计划，销售额、营业额应保持逐年增长，杜绝重大经营指标大起大落的情况。3年经营计划每年修订一次，随同全年预算一同上报。 8.关于合作股东 尊重各股东利益，实现股东价值最大化。各股东在合作前，应事先了解清楚各项管理原则、制度并签订合作协议。 ERP及OA管理 已实施明源ERP、OA的地区，系统数据录入务必及时、准确、完整。按照规定必须通过ERP及OA的审批均须通过ERP及OA实现。应经过ERP及OA审批而未完成审批的，均不得加盖公司印章及支付相应款项。信息化的实现程度作为考核的重要指标，也是实现制度化管理、阳光决策的重要手段。 报表管理 公司每月5日前必须完成管理月报的提报，提交董事会审阅。成本月报、营销月报、财务月报或其他各类专业报表严格按要求提报。 会议管理 每年将定期或不定期召开如下会议： 1.半年度经营计划会 围绕全面预算，对年初制定的各项经营指标完成情况进行半年度总结。年度经营计划会 总结一年的经营业绩完成情况，发布业绩考评结果，布置下一年经营计划，汇报年度全面预算，签署业绩合同。 2.投资论证会 投资论证会所确定的开发策略、目标及计划应作为编制项目启动会汇报文件及编制年度预算的参考依据。 3.项目启动会 在拿地后2个月内，对新项目的开发策略、开发计划、财务目标等进行决策，会议决议作为项目开发的纲领性文件，也作为编制全面预算的依据，由项目所属公司发起， 4.规划方案论证会 项目报规前，对项目方案进行内部研讨、确认，形成方案论证决议。 5.项目月度或不定期经营会 根据需要对项目开发过程中的一些问题进行专题研讨。 6.其他各类专业会议 营销研讨会、成本研讨会、人事研讨会、财务研讨会及各类制度发布会等，相关专业人员参加。 第二章 人力资源管理 第一节 审批的事项汇总 1.组织架构、人员编制、人力成本预算的确定及调整。 2.薪酬方案、福利方案的确定及调整。 3.员工年度薪酬调整方案。 4.公司董事长、总经理、财务负责人、成本负责人的招聘、调动、任免、调薪、奖惩、解聘。 5.公司部门负责人及以上级别员工、公司下属项目公司负责人的录用。 6.公司考核收入的发放方案。 7.公司部门负责人及以上级别员工出任各类社会名誉职务。 8.各类突破制度的事项。 第二节 组织架构及人员编制 1.原则：精简高效、优化人员配置。降低经营成本，提高组织绩效；力求提高人均销售额、人均利润等能效指标。 2.组织架构： 单项目公司 开发单一项目并直接向地产总部汇报的公司，期组织架构建议如