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對人有積極的信心 在跟別人共事並協助其成長時，領導者必須對別人的潛力 有正面的假設。 情境領導者相信人都有成長的潛力，並且相信人都能夠和 都願意靠自己雙足站立。 良性循環 惡性循環 對跟隨者的期望越高且越切合 實際，跟隨者的生產力與績效 就越可能進步 當跟隨者以高績效來回應 管理者的高期望時， “良性循環”也就開始了。 對別人的潛力期望不高， 會導致不高的績效水準。 低績效會使管理者降低 期望，“惡性循環”往往 因此產生。 情境領導者不會作為跟隨者可以依靠的支柱， 而會作為跟隨者成長與發展的觸媒。 提高跟隨者準備度 有位管理人員認定某位跟隨者在編寫行銷預算上只有低準備度 水準。為了培植這位跟隨者，這位管理人員首先指示編寫此項 預算包括那些工作，然後告訴他每一項工作應如何著手。。 培植部屬 只表示這位管理人員在目前的績效下， 不適合提供較多的支持性行為。 例 告知 指示性行為多， 。 支持性行為少 為了提高部屬的準備度，這位管理人員逐漸減少 所提供的指導，使跟隨者得到成長的機會。 ? * K Center. R Chinese 劇變時代下的領導策略 情境領導法 1. 領導與管理之差異 2. 領導作風 3. 情境之評估 4. 情境領導法 5. 建立領導地位 6. 情境領導應培養人才 7. 績效問題 8. 結論 課程大綱 前言 所謂“領” 是「指引」、「開發」，「疏通」之意 名詞乃指「一群之長、統率之人」 動詞乃是「引導」之意 領導 所謂導 400年前義大利馬基維利(Niccolo Machiavelli) 君主論 (The Prince) 2000年前中國“孫子兵法”---將者：… 是應用較廣的領導模式之一“。《財星雜誌》前五百家大企業， 如美國商業銀行、IBM、Mobil石油及全錄(Xerox)等公司，都以 它為主要的訓練教材 情境領導理論 (situational leadership theory) 赫塞(Paul Hersey)和布蘭查德(ken Blanchard) 情境領導是一種權變理論，它的焦點是在被領導者身上。能否 達成成功的領導，取決於是否選對了領導風格。 被領導者會接受或拒絕領導者。無論領導者怎麼做，領導效能 還是有賴於被領導者的作為。這是重要的角度，但在大部分領 導理論中卻常被忽視。 在領導效能裡強調被領導者，係反映一個事實: 在領導情境中產生的不同結果 1. 領導與管理之差異 領導(Leadership) 管理 企圖影響另一人 或團體之行為。 與別人一起工作，並通過 別人來達成組織目標。 領導者必須「創事」 (Make things happen) 不能觀望 待事情發生 再被動因應 知道應發生何事 預先規劃使之發生 ，採取具體行動 使之成真 成為一個有效的管理者 領導是關鍵 當“管理”取代“領導”，注重形式而忽略本質的時候 會導致什麼下場？ 大多數的組織都是管理過度，缺乏足夠的領導。 美國在越南的經驗 (慘痛呼!) 太多的軍人忘記了自己為何穿上軍服。由於一心想要晉升的 軍官太熱中功績的建立，因此在帶領和對待部屬的時候，時 常忘記了在軍隊這個龐大的機器下，他們是可以互相替換的 零件……。 士兵絕對無法透過“管理”而願意從容就義， 士兵必須藉由“領導”才會心甘情願地為國犧牲。 美國國防評論家傑佛瑞．李克德Jeffery Record 領導企圖所造成之後果 領導者 追隨者 Follower Leader 產生的 行為 成功的 失敗的 有效的 無效的 與執行工作的態度有關 涉及工作做好的程度 一時的成功 OR 長期的成功 領導者不能僅收一時之功，長期卻不濟事 培養與別人共同工作之技能 1.了解人們產生某種行為的原因 受到何種刺激 正面行為 負面行為 助力 阻力 2.預測人們未來的行為 在同樣條件下 IF 環境迅速變化 將會產生何種行為？ 3.指示、改變及控制人們的行為 why ？ 承擔責任 達成組織目標 想法與意圖 領導者 控制與操縱 控制 是否要操縱人們？ 操縱 IF 代表 佔便宜 欺 詐 為了自利影響別人 IF 代表 互 惠 雙 贏 為了建設性目標達成 適當手段 邪惡手段 Section 2. 領導作風 2.領導作風 你是一位「冷酷無情」的管理者嗎？ 你是一位「寬宏大量」的管理者嗎？ 你是一位「說服者」型的管理者嗎？ 你是一位「教練」型的管理者嗎？ 部屬的知覺 當您企圖影響部屬行為時 管理者所表現出的行為 領導作風 別人感受到領導者的行為型態 早期理論 民主 獨裁 亞瑟王 (圓桌武士) 巴頓將軍 職責行為 關係行為 領導者指定一個人或一 個團體的職務與責任。 領導者 告訴 跟隨者 做什麼？(What) 如何做？(How) 何時做？(When)