《人才培养计划》PPT课件.pptVIP

人才培养计划 什么是人才培养计划？ 简而言之，把人才培养计划做以下定义： 你将来需要什么样的人员/人才？ 我们现在拥有什么样的人员人才？ 哪些员工可以准备晋升？（具体什么岗位） 哪些人能够接替他们的职位？ 你将如何以及何时进行这些员工及他们继任者职业晋升的准备工作？ 你将如何处理已发现的人才缺口问题？ 为什么我们需要人才培养计划？ 证明公司的核心理念“与员工一起实现事业梦想”的承诺 发现和发展未来的领导者，来帮助公司发展成为最知名的酒店管理公司 确保人才的快速填补，避免因岗位的空缺而对生意的影响 为员工提供在公司成长的机会来保留住我们的顶尖人才 意识到组织中人才的发展来确保人力资源策略的运用 人才培养计划实施步骤 谁参与人才培养计划？ 评估人员面谈时间 店长与各部门负责人沟通与评估人员面谈的时间 制定面谈时间表，分发至相关部门并执行 例：评估人员面谈时间表 评估工具 潜能评估定义 潜能面谈问卷 --- 个人意愿、能力、忠诚度 潜能分析矩阵图 潜能评估定义 具有很高潜能的员工是指具备应有的个人意愿、能力和忠诚度，能够成功的升职和接任更高职位（至少比现有的职位上升一级）的员工，衡量指标如下： 潜能的定义 个人意愿（员工体现出多少） 向更高职位发展的个人动力和自我激励 对取得发展和进步显示出的兴趣 实现远大目标的动力 对业务施加影响的动力 潜能面谈问卷---个人意愿 1、对于目标岗位，员工在自我提升和发展上做了什么？ 如：员工有开始交叉培训吗？ 员工有积极参与部门会议吗？ 员工对工作或问题有提供建议或解决方案？ 对于提升，员工有表示出兴趣吗？ 2、员工在自我发展方面是如何做的？ 如：员工有自发参加酒店各职能开展的课程吗？ 员工有参加外部培训吗？ 3、员工为实现自己的目标做了哪些事情，请举例？ 如：员工对部门或团队目标的实现有什么样的好表现？ 4、员工做了哪些影响了他/她的上级做出对他的决定和指示？ 如：员工的建议在工作区域得到过实施？ 潜能面谈问卷---能力（下一个岗位的领导能力） 1、哪些实例体现员工在团队领导、协调和发展的能力？ 如：哪名员工得到了该员工的培养和发展？ 员工是否根据工作的需要将职责授权他人？ 2、个人在推动超越目标是如何做的？ 如：员工实施了什么新的举措？ 员工做了什么来激励部门或团队实现更好的结果？ 3、员工做了什么来领导组织的改变？ 如：员工是否让团队参与过头脑风暴的讨论会？ 在谈论变化时，员工有表现出积极的行为和语言吗？ 员工有根据市场情况提出工作建议吗？ 潜能面谈问卷---忠诚度 1、员工在下班之余对公司承诺、策略和方向方面做了哪些？ 如：员工是否与其他部门和酒店交流分享成功经验/最佳实践？ 员工在对公司忠诚方面是如何做的？ 2、员工对本职工作和在公司上班有显示出自豪吗？ 如：你是否听到过该员工向他人谈论有关公司工作的积极言论？ 员工是否推荐过别人到公司来上班？ 面谈结果（潜能分析结果） 将“个人意愿”、“能力”和“忠诚度”的分值相加 在这个例子中，员工的个人意愿得分3分，能力得分2分，忠诚度得分2分，最终总得分7分 潜能评估矩阵图 潜能评估矩阵图 潜能评估定义 接任计划表和人才培养计划表 哪些员工可以准备晋升？（具体什么岗位） 哪些人能够接替他们的职位？ 你将如何以及何时进行这些员工及他们继任者职业晋升的准备工作？ 你将如何处理已发现的人才缺口问题？ 备注:接任计划表见发文附件四 人才培养计划表 人才培养计划 店长/总经理应利用一些好的工具来确定人才资源发展的优势 “明星员工”应积极的被发展和提升 “稳定贡献” 应该被发展、推动和增加职责 所有重要角色/潜在风险的位置需确定和发展接任者 在“关注对象”的员工至少应提升为“忠诚员工” “未达水平“应给予适当的管理 * 对评估人员进行潜能分析 HOW I can sure success! IMPLEMENTATION FOLLOW UP 确定评估人员名单和制定评估人员面谈时间 与评估人员进行面谈 确定培养对象及接任人选 制定人才培养计划 人才培养计划培训 培养计划的实施和跟进 古井酒店 总经理 行政人事（如适用） 各部门负责人 主管级以上人员 店长 行政人事（如适用） 各部门负责人 领班级以上人员 城市之家 评估人