项目管理 戚振强项管理 戚振强.docVIP

组织与管理 项目管理 时间范畴：实施阶段（设计前准备、设计、施工、动用前准备、保修期）实施阶段：自项目开始至项目完成（管理主要任务：通过管理使项目的目标得以实现 项目管理内涵：自项目开始自完成，通过项目策划和项目控制，使项目费用、进度、质量目标实现 核心任务：项目的目标控制 项目全寿命期：决策、实施、使用（或称运营、运行阶段） 决策阶段工作：编报项目建议书、可行性研究论证（立项是决策的标志） 工程项目管理的工作仅限于在项目实施期工作，而建设工程管理则涉及项目全寿命期 建设工程管理 核心任务：为工程的建设和使用增值 费用目标：对业主是投资目标，对施工是成本目标 进度目标：项目动用时间目标，即项目交付使用时间目标（如工厂建成投入生产、道路可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业） 质量目标：施工质量、设计、材料、设备、影响项目运行或运营环境质量 工程总承包管理规定：1应包括项目部的管理活动和工程总承包企业职能部门参与的管理活动2范围由合同约定3主要内容应包括：任命项目经理组建项目部编计划，实施设计、采购、施工、试运行管理，项目范围管理（进度..等）项目范围管理：保证项目包含项目所需全部工作的过程 系统目标实现因素：人、方法、工具 管理目标 业主方 投资、进度、质量 设计 投资、进度、质量、成本 供货方 进度、质量、成本 总承包方 安全、进度、质量、成本 施工方 安全、进度、质量、成本 实施阶段 设计前准备、设计、施工、动用前准备、保修期 施工 设计前准备、设计、施工、动用前准备、保修期 施工 目标实现决定性因素：组织 工作流程图：矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件 管理职能分工表：是用表反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工（可用于企业管理） 项目结构编码：依据项目结构图，对每一层的每个组成部分进行编码，项目结构图和项目结构编码是编制上述其他编码基础 管理任务分工表：业主等各方都应各自编制 编制顺序：任务分解→明确人员任务→编制 执行：（如组织夜班施工）工作流程组织 包：管理工作（投资.进度.合同等）信息处理（生成进度报告）物质（弱电工程物资采购）策划：实质是知识管理的过程，是开放性的工作过程 决策阶段策划任务：项目开发或建设的任务和意义 实施阶段策划任务：如何组织项目开发或建设 国际上业主项目管理方式：自管、托管、共管 国际上设计竞赛与设计委托无联系，竞赛结果只限于成果的评奖 国际工程总承包模式：1工程施工、设计总承包（美国）2联合体（德国）3施工单位当工程总承包，设计由施工委托4设计当工程总承包，施工当分包单位 国际工程总承包招标采用：项目功能描述方式 施工任务委托模式：1联合体组成施工总承包，再委托分包2联合体组成工程总承包管理，业主另行委托施工3业主平行委托多个施工 施工总承包特点：1投资控制方面：（1）在开工前就有较明确合同价，有利于业主总投资控制2进度控制（1）开工日期不可能太早，建设周期长—最大缺点。不适合周期紧迫项目3质量控制（1）取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平4合同管理方面（1）业主只需进行一次招标；招标及合同管理工作量减小5组织与协调方面（1）业主只对施工总承包的管理工作量减少，对业主有利 施工总承包管理特点：1投资控制（1）只确定施工决承包管理费，而不确定工程总造价，增加业主控制总投资的风险（2）业主方与分包人直接签约，增加业主的风险（3）对业主节约投资有利（4）合同总价浊一次确定，合同总价的确定较有依据2进度控制（1）有利于提前开工、缩短建设周期3质量控制（1）“他人控制”原则，对质量控制有利（2）质量控制方面可减轻业主方管理的工作量4合同管理（1）分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作都由业主负责，业主方的招标及合同管理工作量较大（2）分包合同价对业主是透明的5组织与协调方面（1）大大减轻业主方的工作 物资采购程序：明确采购产品或服务的要求、采购分工及责任 建设项目管理规划：指导项目管理工作纲领性文件 项目管理规范 包：项目管理规划大纲、项目管理实施规划 项目管理规划大纲：组织管理层或项目管理单位编制 项目管理实施规划：项目经理组织编制。项目管理规划大纲：结尾均带“规划”的内容；项目管理实施规划：结尾均带“计划、方案”的内容 施工组织设计 作用：对施工活动进行科学管理的手段 ，具有战略部署和战术安排 分类：施工组织总设计；单位工程（对象为一栋楼，是分部工程施工组织设计和季月旬施工计划依据；一般工程只编施工方案，附施工进度计划和施工平面图）；分部（分项）工程（深基础、无粘结预应力、特大构件吊装、土石方、定向爆破） 施工组织总设计编制程序：1收集和熟悉资料和图纸，进行项目特点和施工条件调查研究2算工程量3定施工总体部署