战略环境与工具教程.ppt

经验效益的来源 20世纪60年代，美国Boston Consulting Group（BCG） 来源 劳动效率的提高 劳动分工与重新设计工作方法 新的生产工艺 生产设备效率的提高 产品的标准化和产品的重新设计 有效的利用资源 经验曲线的战略意义 处于拥有经验效益产业中的企业，可以采用以此为基础的成本领先战略 拥有价格主动权和成本主动权 相同的成本起点和学习率 相同的学习率 加快学习过程 Cr Cb Qr Qb Cr Cb Cr Cb Q Q 竞争对手经验曲线 企业的经验曲线 竞争对手经验曲线 企业的经验曲线 r——竞争对手 b——企业 基于经验效益的成本领先战略 内向型战略：成本—价格战略 以产品性能、质量、款式、技术等非价格因素作为前提，假定竞争来自于产品价格 关键因素：获得较高的市场占有率 较高的市场占有率?较高的经验水平?较低的成本优势?较高的投资收益率 企业竞争地位：问题4 对一个公司，相对其最直接竞争对手的整体竞争地位的强弱，进行系统的评价是公司形势分析的关键一步 必须考察的因素 如果现行的战略继续执行下去的话，公司的市场为之将会改善还是将会恶化？ 在每一个行业成功关键因素以及竞争强势和资源能力的每一测度指标上，公司向对其竞争对手排名如何? 公司目前使用有相对竞争对手的竞争优势还是处于劣势？ 在一支行业的变革驱动因素、竞争压力和竞争对手的语气行动的情况下，公司捍卫其市场地位的能力如何？ 公司竞争地位强势和弱势的信号 竞争强势信号 重要的资源强势、核心能力 在具有重要竞争价值的价值链活动上拥有的核心能力 很强的市场份额 领先开拓型或特异战略 客户群强大，忠诚度提高 超过平均水平的市场可见度 居于有力的战略群体之中 在有吸引力的细分市场上有着很好的地位 差别化很强的产品 成本优势 平均水平之上的利润率 具有创新精神和企业家精神的管理队伍 居于能利用新兴市场机会的位置 竞争弱势的信号 面临竞争劣势 竞争对手正在夺取自己的地位 收入增长率居于平均水平之下 缺乏财物资源 在顾客中的声誉正在下降 产品开发和革新能力步入后尘 所在的战略群体注定要失去地位 在有着很多市场机会的领域里能力很弱 成本很高 规模太小不至于成为市场的一个主要因素 所处的状况不能很好的应付市场威胁 产品质量差 在关键的领域里缺乏技能、资源和竞争能力 比竞争对手的分销能力要差 Sample:未加权条件下的竞争强势评估 Rating Scale: 1 = very weak; 5 = average; 10 = very strong 产品形象和产品美誉 制造能力 技术能力 经销商网络/分销渠道 产品创新 金融资源 相关成本形式 客户服务能力 综合强势等级 8 7 10 2 10 4 10 1 7 9 4 10 9 4 10 5 10 7 5 10 3 5 7 10 61 58 71 1 5 3 5 5 3 1 1 25 关键成功因素/强势指标 质量/产品表现 ABC Co. Rival 1 Rival 2 8 5 10 Rival 3 1 Rival 4 6 6 1 8 1 1 1 4 4 32 Sample:加权条件下的竞争强势评估 Rating Scale: 1 = very weak; 5 = average; 10 = very strong 关键成功因素/强势指标 质量/产品表现 产品形象和产品美誉 制造能力 技术能力 经销商网络/分销渠道 产品创新 金融资源 Rival 1 Rival 2 5/0.50 10/1.00 7/0.70 10/1.00 10/1.00 4/0.40 1/0.05 7/0.35 4/0.20 10/0.50 4/0.20 10/0.50 10/1.00 7/0.70 ABC Co. 8/0.80 8/0.80 2/0.20 10/0.50 9/0.45 9/0.45 5/0.50 Rival 3 1/0.10 1/0.10 5/0.50 3/0.15 5/0.25 5/0.25 3/0.30 Rival 4 6/0.60 6/0.60 1/0.10 8/0.40 1/0.05 1/0.05 1/0.10 权重 0.10 0.10 0.10 0.05 0.05 0.05 0.10 相关成本形式 客户服务能力 10/3.50 3/1.05 7/1.05 10/1.50 5/1.75 5/0.75 1/0.35 1/0.15 4/1.40 4/1.60 0.35 0.10 总权重 1.00 综合强势等级 6.20 8.20 7.00 2.10 2.90 公司面临的战略问题是什么：问题5 确定和透彻地理解一个所面临的战略问题，是有效的战略制定工作的一个前提条件 应该认真考虑的问题 现行的战略能否很好的防御五种竞争力量——