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第3章 并购战略 本章主要内容 企业并购的一般战略原则 企业并购的战略分析工具 企业并购的战略选择 中国平安收购深发展案 一、企业并购的一般战略原则 产业的吸引力：产业的特有的获利能力是决定企业获利能力的十分重要的因素 获得产业内的竞争优势 二、并购战略的战略分析工具 SWOT 五力模型 产品生命周期理论 波士顿增长—市场占有率矩阵 （三）产品生命周期理论 产品生命周期假设认为，大多数产品从投入市场开始，到最终被新的产品所代替而推出市场为止，所经历的时间可以划分为引入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段。 一个企业要发展（通过产品多元化战略），最好能使资金所生产的各种产品处于生命周期的不同阶段，这可能需要通过并购来实现。 （三）行业生命周期分析 行业生命周期各阶段的特征 （三）产品生命周期理论 惠而浦公司的“三阶段”理论：说明市场竞争与企业并购的关系。 第一阶段是技术开发和引进阶段：在这一阶段只有“快”才能在市场竞争中处于有利地位 第二阶段是弱肉强食阶段，这一阶段主要是在市场和技术领域处于领先地位的优势企业通过兼并处于弱势的一方以消灭竞争对手，取得更大的市场份额 第三阶段是合并或联盟阶段，在这一阶段，“大鱼”吃不了“小鱼”，“快鱼”也吃不了“慢鱼”，只有合作，才能共同发展。 （四）波士顿咨询集团的增长－市场占有率矩阵 1.波士顿咨询集团的增长－市场占有率矩阵介绍 制定企业层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group，BCG)于20世纪七十年代初期开发的。 BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。 BCG增长/份额矩阵 2.说明 （1）评价各项业务的前景。BCG是用“市场增长率”这一指标来表示发展前景的。这一步的数据可以从企业的经营分析系统中提取。 （2）评价各项业务的竞争地位。BCG是用“相对市场份额”这个指标来表示竞争力的。这一步需要做市场调查才能得到相对准确的数据。 （3）表明各项业务在BCG矩阵图上的位置。具体方法是以业务在二维坐标上的坐标点为圆心画一个圆圈，圆圈的大小来表示企业每项业务的销售额。 到了这一步公司就可以诊断自己的业务组合是否健康了。一个失衡的业务组合就是有太多的狗类或问题类业务，或太少的明星类和金牛类业务。例如有三项的问题业务，不可能全部投资发展，只能选择其中的一项或两项，集中投资发展；只有一个现金牛业务，说明财务状况是很脆弱的，有两项瘦狗业务，这是沉重的负担。 （4）确定纵坐标“市场增长率”的一个标准线，从而将“市场增长率”划分为高、低两个区域。比较科学的方法有两种： A. 把该行业市场的平均增长率作为界分点 B. 把多种产品的市场增长率(加权)平均值作为界分点 需要说明的是，高市场增长定义为销售额至少达到10%的年增长率（扣除通货膨胀因素后）。 （5）确定横坐标“相对市场份额”的一个标准线，从而将“相对市场份额”划分为高、低两个区域。 　　BCG的布鲁斯认为，这个界分值应当取为2，他认为“任何两个竞争者之间，2比1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际，而且得不偿失。这是一个通过观察得出的经验性结论。”在同年的另一篇文章中，布鲁斯说的更为明确：“明星的市场份额必须是仅次于它的竞争者的两倍，否则其表面业绩只是一种假象。”按照布鲁斯的观点，市场份额之比小于2，竞争地位就不稳定，企业就不能回收现金，否则地位难保。但在实际的业务市场上，市场领先者市场份额是跟随其后的竞争者的2倍的情况极为少见。所以和上面的市场增长率的标准线确定一样，由于评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中或位于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略。所以在划分标准线的时候要尽量占有更多资料，审慎分析，这些数字范围在运用中根据实际情况的不同进行修改。而且不能仅仅注意业务在BCG矩阵图中现有的位置，还要注意随着时间推移历史的移动轨迹。每项业务都应该回顾它去年、前年甚至更前的时候是处在哪里，用以参考标准线的确定。 　　一种比较简单的方法是，高市场份额意味着该项业务是所在行业的领导者的市场份额； 需要说明的是，当本企业是市场领导者时，这里的“最大的竞争对手”就是行业内排行老二的企业。 3. BCG矩阵区分出4种业务组合 （1）问题