(精)管理学原理 第十一章 控制基础.ppt

第十一章 控 制 没有控制的组织必然产生混乱 绝对的控制产生绝对的混乱 管理不力：三九集团的败笔 赵新先是三九集团富有传奇色彩的“教父”级人物。从1985年南方制药厂开始，军人出身的赵新先领导三九集团不断壮大，旗下拥有近百家企业和三家上市公司——三九医药、三九生化和三九发展。总资产达200多亿元。三九的成功赋予了赵新先太多个人魅力的色彩。从1985年至2004年19年，在各个不同的阶段，赵新先自始至终都是党委书记、总裁、董事长、总经理四个职位一肩挑。 直到2004年5月15日下午3点，国资委主要领导亲临三九集团深圳总部，在集团全体中层干部上正式宣布免去三九集团赵新先的所有职务——党委书记、总裁、首席执行官。这位三九的“教父”离职退休，赵新先时代结束。 熟悉三九情况的人士指出，赵新先的罢免与三九集团高额的债务纠纷有关。据三九集团提供的数据，截止到2003年底，三九集团及其下属公司欠银行98亿元。 赵新先承认，公司在多元化方面犯了许多错误。三九集团多元化扩张让三九陷入无底洞，但直到2002年，赵新先仍然坚持在主业继续保持扩张。这一策略受到了当地证券分析师一致劣评。自2001年被证监会通报批评后，各家银行已经几乎没有再向三九药业贷款。据三九集团年报数据显示，截止到2002年底，三九企业集团经营利润仅约4000万元，净利润仅2271.3万元。资产负债率高达92%，其债务高达191亿元。经测算，三九集团资产回报率仅为0.1%。三九扩张失控。 除了扩张失控之外，三九集团在其他方面也存在着控制不力。 三九集团一直是赵新先一人身兼四职——党委书记、总裁、董事长、监事会主席。在三九发展初期，赵新先一人说了算的方式，对企业的长足发展起了至关重要的作用。但是，弊端也逐渐显露。这是三九集团管控不力的表现之一。 在三九集团快速成长期，实行了所谓“个人全权负责制”，即赵新先将并购的企业交给某一下属全权负责，对这些并购企业或新开发项目的盈利没有严格的机制约束。一位已经离开三九集团的员工说：“一旦走到中层位置，一切都可以你说了算。”“由于缺乏监督机制，集团内部中层转移企业资产的现象比较普遍，在2002年到2003年期间表现比较集中。”当地一为证券分析师说。三九集团内部员工也说，三九集团确实存在着一些管理层利用手中的职权明报价格、虚抬原材料采购成本、以三九集团名义在外开公司等转移资产的现象。这是三九集团内部控制不力的另一表现。 一、控制的概念及其重要性 1、什么是控制？ 控制是指按计划标准来衡量工作状况，并纠正所发生的偏差，以保证计划目标的实现。 2、为什么需要控制 组织实现目标的需要 外部环境的不确定 组织活动的复杂性 管理失误的不可避免性 3、管理者在控制中的角色 二、控制的类型 扁鹊VS他的大哥 魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？” 扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。” 文王再问：“那么为什么你最出名呢？” 扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。” 文王说：“你说得好极了。” １．事前控制（前馈控制） 指在活动正式开始之前预先采取控制措施。 这是一种面向未来的控制。 这种控制建立在对未来将出现的情况的预测基础上。 ２．即时控制（同步控制、现场控制） 指在某项活动进行过程中，管理者在现场给予指导，进行检查与监督，发现偏差，立即纠正。 现场控制的控制对象是下属的活动。 能否即时控制取决于三个因素：①一个能同步收集作业相关信息的工具（从事衡量）；②事先明确定义的容许误差范围（以便比较）；③既定的标准作业程序（采取修正行动） 3、事后控制（反馈控制） 实践中最常用的控制方式 指从已经发生的结果中获取信息，将它与控制标准进行对照，找出偏差，分析原因，采取纠正措施。 这种控制只对未来的活动有效。“亡羊补牢”。 控制的基本类型 （二）集中控制、分散控制和分层控制（按控制组织结构） 1、集中控制 即由组织的控制中心进行直接的集中统一的控制。如企业中的生产指挥部、中央调度室等。 这种控制方式适合于规模不大的组织。 2、分散控制 当组织规模十分庞大，地点分散且距离较远时，就宜采用分散控制方式。核心是控制系统表现为若干个分散的、有一定相对独立性的子控制机构。 优点：①针对性强，信息传递较高，控制效率高；②操作简单，应变能力强；③即使个别控制环节出现了