妨碍创新的管理模式.docVIP

妨碍创新的管理模式 金字塔式的官僚化组织模式 这种等级森严的官僚化组织模式,管理层次多,机构膨胀,信息传输慢,决策迟缓,上下沟通不良,造就的是“随大流”的雇员。这些雇员根据一种自上而下的等级管理哲学,目光短浅地服从命令,照章行事。员工不敢创造性地开展工作,一切创新的行为都将被视为破坏性的和不正常的,一切变革都将被认为是引起了错综复杂的变化和带来不必要的风险。抵制变革成为标准的操作程序,自我保存行为则成为标准的生活方式。在这种保守性的组织中,一切创新的计划都可能被扼杀在摇篮里。整个组织犹如“机车型”的运转,只有火车头是动力,而后面的车厢只是被拖着走,这就是组织的惰性。环境的变化对于惰性的组织是毫无意义的。诺贝尔奖获得者伊利亚·普里戈金研究证实,“系统越是复杂,其稳定性就越大”,只有不那么复杂的、较简单的组织才能适应变革。 厌恶风险的战略决策模式 现代企业竞争中利润和风险是并存的,企业的发展离不开风险决策:决策投资者有风险,决定转产有风险,经营有风险,进货有风险,卖货也有风险。世界上不存在毫无风险的经营,竞争本身就包含了风险。创业者将资源从生产力低、产出少的状况转为生产力高、产出多的状况,从无生有,当然存在不成功的风险。但只要稍有一点成功,所带来的报酬足以补偿风险所造成的损失。比起安于现状来,创新的风险小得多,而更大的风险是“什么都不干”。因此,一昧地追求安全完善,不敢作出风险决策,就可能错失良机。但风险决策不是随意的瞎决策,要求企业领导者必须具有超前思维和预见能力，敏锐地把握事物发展的内在规律,抓住稍纵即逝的机遇,赢得企业发展的良好时机。 目光短浅的功利经营模式 创新是高风险高收益的活动。任何创新要想获得成功,就必须为了未来利益而牺牲眼前利益,以目前的巨大投资博取潜在的未来的巨大回报和长期的利益过程。如果一个企业着眼于长期利益,并以这种方式对待其消费者、供应商和员工,短期利益也将是不言而喻的。如果公司决策者思想麻痹,注重短期盈利,东一掷头西一锤子瞎投资,缺乏宏观的视野和战略的眼光,结果将是一损俱损,企业元气大伤。目光短浅的经营者更是为了透支未来而不留余地、不计后果地上项目,杀鸡取卵地获取超额剩余利润,雁过拔毛地掠夺环境,坑害消费者、供应者和雇员。任何创新对他们来说,都是利益的最大损失。 单一狭隘的开发创新模式 企业管理创新的空间和领域很宽泛,创新不仅仅是创造新的技术和产品，还包括比其他人更好地进行包装、定价、上市、推销等等能力,包括业务流程的重组、人才资源的高效利用等等。一般来说,企业应实现十大创新,包括思维创新、制度创新、机制创新、产品创新、技术创新、管理创新、品牌创新、形象创新、营销创新和文化创新。产品研发创新搞不好,固守陈旧落后的技术、产品和设备固然不会有企业生存和发展的空间。但其他方面的创新也很重要,如管理理念的创新,组织机构的创新,决策和沟通机制的创新,控制工作的创新,激励约束机制的创新等。凡出色企业除需有长期优异经营实效,即良好财务状况外,首要在于具有高度的革新精神。这种革新精神,不仅仅限于“能研制出新品种之产品或服务”这种狭义的理解,必须更广义地理解为“能对迅猛变化之环境十分敏感,能灵活、敏捷地作出有效之反应”。这是企业在当今竞争剧烈之市场中得以生存与发展之首要条件。 闭塞僵化的企业文化模式 任何企业的文化模式都是其创新能力的一个因素。一般来说,企业越大,企业文化的历史就越悠久，对人的精神、道德、信仰、价值观念和行为方式的控制就越强,就越是不能容忍个性的冒险。在闭塞僵化的企业文化环境里,讲求的是既定的规则、秩序和行为的整齐划一,违背个体的自主独立性和求同存异性原则,公司章程和行为准则被机械地遵循,没有员工的个性发展和自由,也没有创新人才成长的条件和基础,企业也就缺乏创新活力,犹如一坛死水,守着僵死的成规陋习苦苦度日,用机械的、低效率的办法,墨守成规,维持现状,停滞不前,最终必定会导致死亡。闭塞僵化的企业文化创新和变革是一种障碍。只有构建与时俱进的创新型企业文化,才有助于企业关注创新,激励创新,捕捉创新和利用创新,使尽可能多的新点子、新设想不断地、及时地转化为利润,赢得竟争的胜利。 篇二： 部门及员工绩效考评制度 部门及员工绩效考评管理制度 为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。 1.目的 通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。 2.适用范围 适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。 3.职责和权限 3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源