光明食品报1474期1版-光明食品（集团）.docVIP

益民食品一厂扭亏增盈纪实 　　（元日）2009年，对上海益民食品一厂有限公司来说，这是一个非常特殊又鼓舞人心的年份。因为，从这一年开始，益民食品一厂彻底摘掉了连续年平均亏损超过5000万元的帽子。到2011年，已经是连续三年盈利，职工连续四年加了工资。 　　从2011年益民食品一厂的财务数据来看： 　　——营业收入实现16349万元，同比增长13.7%。 　　——实现净利润10.73万元，实际利润超过90万元。 　　——劳动生产率提高8%，单位能耗平均下降17.6%，原材料消耗同比下降4.87个百分点。 　　——一线员工工资增长率达到10.07%。 　　是什么原因使得这个连年巨额亏损的企业起死回生？厂房没变，设备没变，产品没变，员工没变。靠的是什么呢？靠的是勇于拼搏、团结顽强、凝聚职工、齐心协力谋发展的领导班子。靠的是顾全大局、热爱企业、乐于奉献、与企业同甘共苦的员工队伍。因为变了管理思路，变了营销方法，依靠以人为本，依靠以身作则，让益民食品一厂变了模样。 　　“不亏，是最大的责任，三年休身养息。”集团党委书记、董事长王宗南每年都是亲临益民食品一厂调研，帮助分析问题、帮助解决问题。他们不负众望，在益民集团鼎力支持下，集团领导三年前曾经对益民食品一厂领导班子的厚重寄予，他们做到了。一个充满激情、锐意进取的领导班子，带领全体员工让益民食品一厂重新焕发了青春。一个光明火炬的诞生地，站在了谱写新篇章的新起点。 （一）成本领先 “越是市场经济，更要成本管理。”这句简单而朴素的语言，道出了总经理何国樑别样的管理方法，那就是依靠成本领先实现竞争优势。方法就是谋略，这种遵循市场经济规律的战略方法，也蕴含着勇于探索的激情。几件具体而成功的管理实践，让我们悟出了其中的道理。 　　益民食品一厂主要从事冷饮生产，作为大众产品，不仅是市场竞争性强，而且生产的季节性也很强，集中在2至8月份。原材料的合理使用、合理库存对降低成本非常重要。于是，公司从食品稳定剂着手，从以往的多渠道采购，变为相对优势品种的集中采购。从而使原来的几十种稳定剂，减少到了目前的6种。这种采购方式的改变，不仅优化了稳定剂的品种，提高了冷饮的质量，而且加大了原辅材料的周转，减少了原辅材料的库存。 　　开源节流，降本增效，是企业成本管理的基本要求。但是，在总经理何国樑看来，该节约的必须节约，可是在提高产品质量、保证食品安全方面就不能吝啬一分钱。为了从源头上抓好产品质量，提升品牌形象，在奶粉原料的采购上，宁愿放弃使用当时每吨1.76万元的原料奶粉，改用每吨2.4万元的优质原料奶粉，使生产的冷饮保持了经典的原味口味，深受广大消费者的喜爱，赢得了市场声誉，扩大了市场覆盖率。 　　益民食品一厂严格的成本控制还运用到了经销商队伍的管理上。他们一改企业的常规做法，把给予客户的销售返利的奖励，从返现金改为按供货价发放冷饮产品，鼓励客户多卖光明产品。 人们不是常说，“思路就是出路。”这句话引用在这里最是恰当不过。因为，这种管理思路的简单改变，一方面使企业做大了市场，另一方面也激励经销商队伍多销光明产品。 　　营销方法的转型也有效地降低了光明冷饮品牌的生产、流通、仓储等环节的成本。随着光明品牌冷饮质量的提高、新品的开发、市场占有率的逐年提升，光明品牌冷饮成为了消费者喜爱的香馍馍，白雪中冰砖等主要品种出现了供不应求的状况。于是，公司推出了新的保值营销方法，以一旬也就是10天为一个周期定货，预交定金，锁定价格、品种、交货期，若公司或客户违约的话，则双倍返还定金。这种营销方法既可以根据客户不同需求，科学编制生产计划，合理安排生产，又可以减少劳动力成本，降低仓储费用，激励客户用心、用情做好光明产品。 　　严格成本管理的一系列措施，形成了具有益民食品一厂特色的良性循环的盈利模式。目前，公司采取款到发货的办法，严格控制赊账销售，新增应收账款几乎为零。企业的经营性现金流量逐年增长，每年减少银行贷款200万元。精细化管理的应用，使得益民食品一厂的营业收入，从2007年的近9000万元，上升到了2011年的1.63亿元，实现了企业效益与员工收益的同步增长。 （二）凝聚职工 　　据了解，2011年益民食品一厂的实际利润超过90万元，但是，公司领导把很大一块利润用在了改善员工待遇，把发展企业经济与以人为本的企业文化核心思想紧密结合起来，成为干部员工勤奋工作、奉献企业的强大精神力量。 　　回顾这几年的发展历程，益民食品一厂始终坚持以人为本，切实关心员工利益，建立帮困基金，关心困难员工，调动员工的劳动热情。2008年是何国樑担任益民食品一厂有限公司总经理的第一年，虽然那时企业还处于严重的亏损状态，但是公司领导班子还是决定，为一线员工加工资，而且增资幅度达到7.1%。 　　也许这个增资幅度并不算高，但是对于一个连年亏损、具有近4