第五章培训与开发第五章培训与开发.ppt

* 培训方式的选择取决于培训内容和接受培训的人员类型，应考虑： (1)内部培训还是外部培训? (2)在岗培训还是离岗培调? (3)学习方式的选择： 对于专业知识方面的培调可采用课堂学习、报告会、研讨会；操作机能培训主要采用在岗培训、学徒、模拟演练、角色扮演等；管理能力培训和开发的形式有案例讨沦、经营决策模拟，在岗职位轮换等。 例： 飞机机械师 3-4年 理发师 2年 木匠 4年 汽车机械师 3-4年 X光技术人员4年 培训方式的选择 知识、技能 课堂教育 电子辅助系统 多选择方式 按类培训 按需培训 及时培训 组织化 个人化 及时性 期待性 需求 控制 多选择培训 传统培训 电子辅助系统 方式途径 培训方法和类型-------员工导引培训 新员工从加入组织到完全融入组织，成为组织中一名有效成员，被称为员工社会化过程。在这一过程中他们的心理状态和行为方式会发生一系列变化。可分为三个阶段： 进入组织初期 职业选择 理想的职业模式 求职 加入组织 社会化过程 接受现实组织 学习如何工作 重新定位自己 双方相互融合 组织认可新员工 新员工接受组织文化 导引培训有助于新员工消除紧张，适应组织环境，认识组织文化，规范行为，了解工作任务，工作要求，工作回报，减少流失。 培训方法和类型一-------员工导引培训 例：联想的岗前培训 ①入厂当天接受两小时的入厂教育； ②新员工指导人制度，在三个月试用期内，安排有经验的老员工作指导老师； ③试用期结束前一周封闭培训，了解公司文化、理念、产品、历史，发展方向等； ④进入业务部门后，进行业务培训。 培训方法和类型二-------在岗培训 工作轮换 工作调动 工作扩展 师带徒 教练技术 行动学习 培训方法和类型三-------离岗培训 培训与讲座 研讨会 案例研究 商业游戏 行为模仿 角色扮演 计算机辅助培训 管理开发（management development）是制对成为或继续做一名有效管理者所必需的经验、态度和技能的开发。 不同层次管理人员所需的技能 培训方法四——管理人员开发 概念性技能（3） 高层管理者 中层管理者 低层管理者 人际关系技能（1） 技术性技能（2） （1）激励、沟通、协调 （2）工作知识、能力经验 （3）分析、综合、洞察、联想、判断 管理人员开发 首先确定管理人员净需求：利用管理人员清单 管理开发中使用的方法：角色替代安排、教练法、经验法、工作轮换、课堂培训（授课、案例研究法、事件法、商业化游戏）、评价中心、 例：国内知名管理咨询公司提供的培训 1、案例分析法：洗衣机毛刺案例 文秘和他发脾气的经理 2、沙盘游戏 3、上海宝刚，企业运营几大层次，水晶塔 6、拓展训练等 培训方法 适用范围 办事员，生产性人员，零售推销员 技术技能 普通工人及管理人员 一般培训方法 现场培训方法 在职培训法 见习培训法 工作轮换法 脱产培训 讲授法 视听材料法 培训部培训法 程序教学法 计算机辅助教学 解决问题技能；技术技能 生产流程培训 需要训练时间短、水平提高快的培训，投资大 短期培训大量蓝领工人 因人而异效果好 管理人员的培训方法 会议讨论法 工作模拟法 案例研究 角色扮演 感受性训练 加强对知识的理解，改变工作态度 解决问题，做决策的能力 解决问题，做决策的能力 人际关系技能及对他人情感的感受性 人际关系技能及对他人情感的感受性 培训转移的氛围 管理人员的支持 课程内容与工作相匹配 行动计划 实施多段培训方案 将绩效辅助物用回到工作中 确保培训被转移到工作上 有效培训 Effective Training 公司和员工个人从培训中获得的收益。 对员工个人来说，收益意味着学到新的知识或技能 对公司来说，收益包括销售的增加、顾客满意度的增加等。 二、培训有效性评估的目的 体现培训对组织的贡献 决定继续进行或停止某个培训项目 获得如何改进某个培训项目的信息 柯氏培训评估模式，简称“4R”，主要内容：  　 Level 1 反应评估(Reaction) ：评估被培训者的满意程度；  　　Level 2.学习评估(Learning)： 测定被培训者的学习获得程度；  　　Level 3.行为评估(Behavior) ：考察被培训者的知识运用程度；  　　Level 4.成果评估(Result)：计算培训创出的经济效益。  　　也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。 评估 层次 内容 可询