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单元二 单元三 单元四 单元五 单元六 【个案四】王杰的故事 王杰是一个优秀的员工，至少在工作上看他是这样的，他在组长的岗位上干了有五、六年了，公司大大小小的事情都熟到不能再熟了，甚至很多工作的难题都是经王杰改善过后，得到很大的绩效提升。 然而，虽然王杰做事很成功也很尽责，但却似乎对做人仍需提高。。。。。 王杰的组员小蔡因为回家的电车误点，连带误了回宿舍的时间，一直到舍监点名的时候仍不见小蔡的踪影，王杰知道后大为震怒，认为小蔡不遵守公司的规定。不由分说就撤销了宿舍权，但是下个月却收到小蔡的辞职信。 王杰的主管知道这件事后，对王杰的处理方式很不满意，认为王杰做事很认真，但是对待下属无同理心，因此狠狠地训了王杰一顿。对此王杰怎么也想不明白，他一切都是按照公司的规定办事，产品出了事就纠正，部属错了，就按照规定来执行。怎么到了人身上就出问题了呢？ 请问如果你是王杰，你该如何处理才好？ 把对的人放在对的位置 (1/2)　 做人诚信 做事务实 经营创新 勤廉能 靠薪资养家活口的人 需要怎样的人？ 把对的人放在对的位置 (2/2)　 指派工作 指标分解 带着做，再放手 先警惕，再告知 屡教不会，调岗位 找细致的资深员工（一帮一） 资深员工和新进员工竞赛 如何分派工作？ 了解部属的需求与心态 (1/3)　 马斯洛（Abraham Maslow）的需求层次理论 从事喜爱工作的需求 价值感与受尊重的需求 受人喜爱、属于团体一员的需求 安全感和保障的需求 呼吸、饮食、睡眠 自我实现 自尊 社交 (归属) 安全 (保障) 生存 (生理) 了解部属的需求与心态 (2/3)　 赫兹伯格（Fredrick Herzberg）的双因子理论 保健因子 激励因子 薪水 成就感 福利 学习与成长 工作环境 不提供→不满意； 提供→不见得满意 不提供→不致于不满意； 提供→满意 X 理论 Y 理论 讨厌并逃避工作 工作像游戏般自然 被迫或被威胁要处罚才愿努力工作 因工作满足而受激励 不愿负责任 愿承诺目标 解决组织的问题具有创意 了解部属的需求与心态 (3/3) 麦格雷格（Douglas McGregor）的XY理论 （金钱的报酬） （精神的报酬） 【练习】 请以图标说明马斯洛、赫兹伯格及麦格雷格 的理论相关之处。 激励因子 保健因子 赫兹伯格 自我實現 自尊 社交 (歸屬) 安全 (保障) 生存 (生理) 马斯洛 麦格雷格 Y x 协助部属发展职业生涯规划　（1/2） 个人发展计划（Individual Development Program，简称IDP） 职前训练 分科专业训练 初阶 进阶 协助部属发展职涯规划　（2/2） 职能训练 核心职能：内训 管理职能：外训 专业职能：专业研讨会或赴海外进修 功能 协助员工订定职位说明书及作职涯规划 让员工感到受重视及有学习与成长的机会 * * 指 导 单元目标 沟通无障碍 激励有方法 发挥领导魅力 【个案五】杨建青的故事 请问杨建青是个好的指导主管吗？他做对了什么事？ 【个案五】杨建青的故事 杨建青刚刚调到这个部门，并且担任科长一职，其实杨建青在原来的部门风评不错，他的沟通技巧超群，特别能让双方不同意见人马接受协调。所以调到这个新部门来，协助新部门的起步事宜。 杨建青这个主管的管理方式很不一样，他特别能倾听别人的话，与上头一开完会，就会听到杨建青轻快地脚步声，他会以热诚、充满活力的声音向他的部属宣布这一个月的新目标，有时还请人绘制大海报，贴在部门的墙上，告诉大家目前距离目标很有多远，一个月下来，眼见一小步一小步的靠近，这个月竟也达成目标103%。还有杨建青也特别注意部属的表现。 他先给每个小组设定每日需达成目标，只要哪个小组达成了，他就在隔天的早会上，大声的告诉全部门这个好消息，请全体起立，并请大家给与掌声鼓励。 渐渐地大家对工作越来越起劲，杨建青还有一个长处，那就是他跟人讲话必定双目注视对方，诚恳的听对方讲话，不论对方是说话结结巴巴的清洁工，还是组员，杨建青都能一视同仁的倾听，鼓励对方把话说完。而且杨建青能叫得出每个人的名字，连他们的老家在哪？有几个儿女都知道。日子一久，似乎这样的相处模式起了功效，整个课内的成员都有了动力，大家的工作气氛更加的愉快。 请问杨建青是个好的指导主管吗？他做对了什么事情？ 沟通无障碍　（1/2） 主管的沟通有两大目的： 把目标和计划变成文字，促使部属行动 提供整个组织迈向共同目标 沟通无障碍　（2/2） 人际间的沟通──人与人间的沟通 一对一 面对面 组织间的沟通──部门与部门之沟通 管道──向下、向上、横向、斜向 网络──链形、Y形、车轮形、圈形、网状 谣言止于智者 激励有方法 期望理论（Ex