(第八章战略性计划.pptVIP

第 八 章 战 略 性 计 划 战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。 理解：战略是一个总方向，它涉及企业向哪里发展的问题；战略还具有对抗的含义，它总是针对竞争对手的优势和劣势及其正在和可能采取的措施而制定的。 本章主要包括三个内容： 远景和使命陈述 战略定位 战略选择 把以改变企业相对于竞争对手的实力为目的的规划活动称之为“制定战略” 制定战略的程序： 主要包括两部分：核心意识形态(核心价值观和核心目标)；远景展望(10~30年的宏伟、大胆、有难度的目标和生动逼真地描述) 核心价值观是组织持久的和本质的原则 核心目标是企业存在的理由或目的，不是具体的目标或公司战略 战略是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总体计划。战略是硬件，远景陈述是软件。 第二节 战略环境分析 战略环境包括： 外部一般环境 行业环境 竞争对手 企业自身 顾客 一、外部一般环境分析 外部一般环境，又称总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境 包括：政治、社会、经济、技术和自然环境五个方面。 二、行业环境分析 研究内容主要包括：行业竞争结构分析和行业内战略群分析两大部分 行业竞争结构分析：哈佛大学教授迈克尔.波特在其《竞争战略》一书中，提出了一种结构化的环境分析方法，也称为“五力分析”。 “五力分析”所代表的五种环境要素是：产业新进入的威胁、供货商的议价能力、买方的议价能力、替代品的威胁、现有企业的竞争 行业内现有竞争对手研究包括： 竞争对手基本情况研究 主要竞争对手研究 主要竞争对手的发展动向研究(市场发展或转移动向和产品发展动向) 入侵者研究(产业新进入的威胁研究) 影响行业进入障碍的因素主要有： 1.规模经济 2.产品差别化 3.转移成本 4.资本需求 5.在位优势 6.政府政策 影响行业对入侵者的报复能力的因素有： 1.行业所处的发展阶段; 2.行业的集中程度; 3.行业的退出障碍 影响入侵者对报复估计的因素主要有： 1.行业过去对入侵者的行为反应； 2.入侵者对自身能力的估计。 行业的定价水平是影响入侵威胁的重要因素之一。 替代品生产商研究包括： 1.判断哪些产品是替代品； 2.判断哪些替代品可能对本企业产品构成威胁。 行业内战略群分析 行业内战略群，又称为战略集团，属于次行业范畴。波特认为，在一个给定的行业内，公司的战略选择可以由以下几个方面表现出来：1.专业化程度；2.品牌；3.促销方式；4.分销渠道选择；5.产品质量；6.技术领先程度；7.纵向一体化；8.成本结构；9.销售服务；10.价格政策；11.财务杠杆；12.与母公司关系；13.与母国及东道国政府的关系等。行业内战略群正是依据这些战略特征来划分的，一个战略群指某一行业内在某些战略特征方面相同或类似的公司组合。 行业内战略群间在竞争、利润率等方面的差异是由于移动壁垒的存在。与进入壁垒抵抗产业外的企业入侵的作用类似，移动壁垒阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动。 移动壁垒的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度，而决定移动壁垒高低的因素有：1.战略群间的市场相互依赖程度或者目标顾客的相互重叠程度；2.战略群所建立的产品差异性；3.行业内战略群的数目及其相对规模；4.各战略群间的差异或离散度。 在行业内战略群分析中，我们可以从三个方面考察企业的盈利状况： 行业特征 企业所处的战略群的特征 企业在战略群中的地位 在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图。绘制分布图的关键是选择恰当的战略变量作为图轴。 三、竞争对手分析 竞争对手的来源： 不在本行业，但可以克服进入壁垒进入本行业的企业 进入本行业可以产生明显的协同效应的企业 因战略实施而自然进入本行业的企业 那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方 四、企业自身分析 波特认为，将企业作为一个整体来看无法认识其竞争优势，因为竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过程及其辅助过程中所进行的许多相互分离的活动，并且企业正是通过比其竞争对手更廉价或更出色地展开这些价值活动而获得竞争优势的。所以，关于企业自身和竞争对手的比较分析可以借用波特的“价值链”分析法。 五、顾客(目标市场)分析 总体市场分析可用市场容量和市场交易便利程度两个指标来描述。市场容量决定企业发展的可能边界，市场交易的便利程度或市场交易成本反映市场交易的可实现程度。 市场细分：就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群，每个顾客群需要相应的产品或市场组合。 对于同一个市场，存在两种极端：同质市场或“无市场细分”；“用户化市场”或“完全市场细分” 典型的消费品市场细分变量有四类：地理因素；人口统计因素；心理特征因素；行为因素。 目标市场的确定：企业一般从以