深度营销V1.1解析.ppt

业务环境发生了什么 市场进入集约化发展阶段，竞争加剧 客户需求的个性化趋向 企业在产品和服务上差异化的能力有限 对客户的认识是营销成功的核心 对营销体系的要求是信息透明,职责清晰,整体布局,统一指挥,从而达到经销商和厂家双赢的目的 深度营销的基础 深度营销-----市场细分是基础 实用的市场细分经得起营销实践和业务发展实践的双重检验 深度营销的关键是市场细分(1) 潜在用户过滤,建立客户识别标识,从而达到细分的目的 普通用户＋ 非用户数据库 不同的细分市场采取不同的营销策略和产品策略 深度营销的基础 五个子系统可以进一步进行模块化细分 通过信息系统,建立起立体指挥体系 深度营销对组织的要求 营销信息管理体系的每个层面，需要设置统一的信息归口和管理部门 营销中心信息管理科营销信息管理职能 专业公司营销信息管理职能(总部) 以市场为导向的协同模式设计 以市场为导向的协同模式设计 市场部的工作模式(1) A　　市场部进行营销战略的谋划,具体包括以下几个方面： 1．对各分区域市场进行分析研究，提出地区营销方案。 2．针对市场竞争进行一系列工作，收集情报，研究动向，提出对策。 3．对市场的销售活动和售后服务工作提出指导性意见和改进方案。 4．落实各项促销宣传活动。 市场部的工作模式(2) C:技术与销售部门融合部分 融合与协作的好坏与否直接决定了企业的命运。使营销系统技术专业化，使技术系统反应快速化。 l．将市场动态准确及时地反馈给技术部门。 2．把产品在安装、运行和维护中遇到的问题与现状及时地反映到技术部门，协助售后服务部门与技术部门共同制定对策。 3．协助技术部门，加强对销售部门与售后服务部人员的技术培训与指导。 部门 团队的价值 在非洲草原上如果见到野牛在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是牛群发怒了；如果见到成百上千的狮子和野牛集体逃命的壮观景象，那又会是什么来了呢？…… 深度营销团队建设 销售队伍的设计 销售队伍的目标 完整的销售团队的目标，应该是兼顾长期和短期目标，且不能有所偏 颇。 完整的目标体系应该包括以下四大类关键工作指标： 财务指标 客户增长指标 客户满意指标 管理指标 销售队伍的目标 销售队伍的战略 销售队伍的规模 销售队伍的报酬 确保公司的利润目标 具备市场竞争力 具有激励性和鼓动性 兼顾“唯我独尊”和“阳光普照” 有助于提高员工忠诚度 销售人员薪酬的组成部分 深度营销团队建设 销售队伍的管理 销售人员招募的途径 管理者心目中理想的销售人员 思考：你心目中理想的销售人员必须具备什么样的素质或能力？请写出其中你认为最重要的三项。 客户顾问:深度营销对销售业务员的要求(1) 客户顾问队伍是深度营销的核心动力，是营销链的构建者、管理者、服务者。 1．营销人员的职业化 从业余选手到职业选手、从机会猎手到精耕细作农夫 客户顾问＋工程师＋销售业务员 2．客户顾问的选拨与培训 3．客户顾问的自我管理 主抓三个环节：(带一个方案出去，带一个报告回来） 行动计划 工作写实 时间管理 客户顾问:深度营销对销售业务员的要求(2) 4．过程管理 掌握信息： （去该去的地方、见该见的人、干该干的事） 加强辅导： （传教士、教练员、策划者、救火员） 调整和控制：（目标与结果偏差、行为纠正、政策调整） 5．考核与激励 考核要素 （考核指标与标准） 激励类别 （激励方式的有效组合） 6．学习与技能开发 营销队伍培育 （冰山模型） 学习型营销人员与学习型团队 内部信息与知识、经验的共享 销售人员面试要点 像接待顾客一样接待应聘者 对应聘者的面试是从他一进入大门就开始的 建立清楚流畅的面试流程 准备好面试时的提问内容和顺序 应聘人员的考核要点 经历程度 行业经验及产品了解 工作习惯 销售观念的成熟程度 个人性格 销售人员培训体系 入职培训的主题 在职培训的主题 外部培训的主题 销售经理的管理风格 销售顾问的行为风格 管理风格与行为风格的对应 管理销售团队的四把钢钩 管理控制的要点 管理表格（三表卡） 管理表格的推行与督导 抵触不填写 填写时敷衍 填完不利用 常用的六种销售例会 销售例会的常规目标 销售例会召开的要点 现场巡视的要点 述职谈话的过程及要点 激励三要素 马斯洛的需求理论 针对员工需求进行激励 必要支持类激励 激发动力类激励 常见的问题 困惑1 出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。 困惑2 如何使业务员“变压力为动力，变能力为销售力”？多数销售经理给业务代表制定了销售目标后放任自流，只让销售人员进行自我控制 困惑3 业务员“一放就乱，一管就死”，对业务员实行的是被动式管理 困惑4