央企绩效参考资料..docVIP

创新机制精准考核落实企业发展战略 中国五矿集团公司 在中央企业第一任期考核的三年中，中国五矿集团公司按照党中央、国务院的方针政策和工作部署，坚持把保障国家重要金属和矿产资源供应安全作为企业发展首要战略任务，着力推进战略转型，积极深化企业改革，规模效益保持平稳、快速增长，取得了良好的经营业绩。2007年营业收入将突破1，500亿元，利润总额突破60亿元，净资产收益率水平达到30％以上，三项主指标均创历史新高，集团公司保持了连续七年的稳定快速增长。在第一任期的三年中，中国五矿集团公司国有资产保值增值率三年增长达到238％，2004、2006年年度考核被评为A级，国资委第一任期考核期被评为A级，并获得“业绩优秀企业”称号；三家控股上市子公司市值翻了一番；2007年入围美国财富杂志世界500强企业，排名第435位，金属类企业排名第11位。 多年来，在不断探索和总结的基础上，中国五矿集团公司业绩管理工作不断推陈出新，成为集团公司战略管理体系的重要组成部分，为公司的管理促发展起到了重要作用。今天借此机会，向大家简单汇报一下五矿集团业绩管理工作中的一些心得体会，并希望与国资委业绩考核局的领导和兄弟企业的同行分享： 一、业绩考核曾经面临的突出问题 有人说业绩管理是企业管理中的世界性难题，在业绩考核改革和创新的过程中，我们也曾有过许多困惑。特别是在第一任期考核的三年中，在集团公司当时的管理体系和考核方式下，业绩考核工作存在以下几个突出问题： (一)如何处理战略规划目标、经营预算目标和业绩考核目标的统一还是不统一的关系问题。 如果考核目标与规划预算目标挂钩，考核目标过低导致战略规划和计划预算失真甚至实效，增加了集团公司战略管理和计划预算管理的难度，资源配置实效，影响企业经营效果；考核目标按照前三年平均确定，不与规划预算目标挂钩，则在企业发展上升时期，考核成绩经常达到200—500分，在企业处在发展下降时期，考核目标又完全无法实现，考核的导向和拉动作用无法体现，甚至显得荒谬。 (二)如何解决考核过程中讨价还价、承接考核目标值偏低，完成值过高的管理失真问题。 在以往的考核中，各经营单位为追求更高的考核成绩，千方百计地承接低的考核目标，受到管理信息不对称和管理工具缺乏的制约，谈判中管理者很被动，指标分解不下去，每年快到下半年才签署当年任务书，对当年的经营几乎没有指导作用，仅仅作为计算奖金的工具． (三)如何解决因单位经营难度差异造成的计分结果不平衡问题。 在2007年之前，我们在考核中，未充分考虑各经营单位的规模和效益的贡献度以及经营管理和增长难度，在业绩考核得分上曾经出现规模和效益较小的公司得高分，贡献度较大的公司得低分的情况；职能部门业绩考核目标，也通常是由各部门根据自己的职责和工作重点提出，部门之间由于工作性质差异，目标之间完成的难易程度相差较大，业绩考核分值难以平衡。 (四)如何解决经营单位过分重视绝对数指标，忽视运营类相对数指标管理导向问题。 在以往的考核中，经营单位尤其是领导者更多的还是关注利润总额和销售收入两项绝对数指标；而对流动资产周转率、成本费用率等相对数指标，因其不够直观，普遍关注不够，失去了此类指标应有的管理导向作用． 综上所述，核心就是还没有解决考核中的“精准”问题，而这些问题的存在，阻碍了业绩管理作为落实集团战略目标重要管控工具作用的有效发挥。 二，针对问题，创新机制，精准考核，落实战略 近几年来，我们在管理实践中，针对问题，不断探索，创新机制。经过几年的探索改革，我们逐步摸索出一套解决上述问题的切实有效的方法，使业绩管理真正成为落实集团战略目标的重要管控手段． (一)明确业绩考核的“战略导向”原则，将考核与规划、计划和预算紧密衔接． 在长期实践中，五矿集团的战略管理工作已经建立起一套完整的体系：这就是以战略管理为核心，实现“战略—规划—计划—预算—考核—薪酬”这一关键管理链条的紧密衔接。战略管理体系完整的循环，使集团的发展轨迹有条不紊地向着预定的目标前进，最终实现企业的战略愿景。 在业绩考核管理中，我们确立的首要原则就是“战略导向”原则，即：“以战略目标为导向，以价值创造为核心，使业绩管理成为推动战略实施和为企业创造价值的有效工具和手段”。 从2006年开始，我们改变了以往采用前三年平均为目标值的做法，将规划目标、年度计划和预算目标与业绩考核目标紧密衔接，结果考核与过程评价相统一，使业绩管理与战略规划管理、计划预算管理以及人力资源管理，共同构成集团公司核心管理体系． (二)注重考核的长短期效益平衡导向，凸显个性化考核． 五矿的年度考核指标体系分为主指标和单项辅