如何解决房地产企业薪酬激励的挑战..docVIP

如何解决房地产企业的薪酬激励挑战 近十年来，在房地产企业新一轮的发展高潮中，众多房地产企业都相应地进行了多项目跨区域的扩张，其中部分房地产巨头的土地储备更是超过了1000万平方米。业务扩张带来多纬度的战略发展、产品概念、组织管控和上市兼并的精彩纷呈、波澜壮阔的各种相关利益群体的竞争博弈的局面。 其带来的人才管理及人才激励的巨大挑战，驱动众多的房地产企业寻求我们的管理咨询服务。其中有民营企业，也有国有企业；有大型企业，也有中小型企业；有企业发展战略、组织管控、组织架构设计等高端的咨询项目，也有职位分析、绩效管理和薪酬管理老三样的咨询项目，同时还有人力资源策略、人力资源规划、能力模型及人才管理方面的前瞻性的咨询项目。 虽然咨询项目的种类繁多，其中数量最多的还是关于薪酬激励机制建立的项目，这是最显然也是最牵动企业高层及全体员工神经的实际利益分配的问题。下面的文章将结合我们在十几个与人才激励相关的项目及华信惠悦持续多年的薪酬调研结果，谈谈我们所观察到的房地产企业所面临的各种人才激励的挑战和可能的解决思路。 从六种经营战略看房地产企业的薪酬激励策略 不同业务战略下的薪酬策略的对接问题，如低价产品策略还是差异化产品策略、内部成长战略还是外部兼并战略、多元化战略还是专业化战略下相应的区隔化人才激励模式，这些不同的业务发展战略所需要的核心竞争力、关键成功因素不同，其相应的人才管理模式、关键人才重点的不同。 如表一所示采取不同经营战略的房地产企业，其薪酬策略是截然不同的，其奖励的重点人才不同，与浮动薪酬挂钩的绩效指标的侧重点都不一样。所以，做薪酬管理的改善工作的第一步最重要的事，就是了解及澄清公司营运策略作为整体奖酬策略的依据：使命及愿景、核心价值观（期望塑造的文化）、中长期策略目标、独特竞争优势、重要人才资产及核心能力、组织设计及职位设置。然后，在此基础上决定人力资源策略及整体奖酬策略：雇主品牌（企业在人才市场上的品牌）、奖酬理念（奖励什么行为、奖励什么人和如何奖励）、整体奖酬的组合、人才竞争市场及薪酬定位。 其中有一间大型的全国性房地产开发企业，由于其快速扩张，其人才管理远远跟不上业务发展的脚步，导致了不少产品质量及大量的人才流失的情况，其在某些区域的人才流失率高达40％。所以其企业的CEO在我们帮他们进行项目的实施阶段，将集团所有近50名人力资源管理人员集中到总部进行一系列的人力资源管理培训，重点是如何根据企业经营战略的由“香港模式”以整合企业内部自身资源进行全产业链发展，转变到“欧美模式”是以整合行业中的专业分工的优势资源进行扩张的变化，人力资源如何成为企业战略和一线业务领导的伙伴。 我们先后做过两间分别采用内部成长战略和外部兼并战略的房地产开发企业的管理咨询项目，采取内部成长战略为主的公司采取的人力资源策略是人才高投入高产出策略，在人力资源招聘及人才培训上不惜重金，其人才基本是都是从内部提拔，其薪酬定位是中偏高，而其人员的专业能力及领导管理能力的快速提升成为其激励和保留员工的重要因素，员工的流失率非常之低，大约在6－8％之间，业务虽然快速发展却依然十分稳健。而另外一间以收购兼并战略为主的房地产企业，其薪酬倾斜对象为兼并收购人才、投融资人才及战略绩效管理人才，企业化高薪聘请了具有较深厚金融业背景的融资总监，对于收购成功的企业进行财务及绩效管理，所以其战略绩效管理人员亦深得重用。 各种经营经营战略 相应的薪酬激励策略 低价产品策略 薪酬资源倾斜于造价管理人才、工程管理人才及流程优化人才 薪酬以劳动成本为基础，强调与竞争对手比较 提高浮动薪酬比例，与浮动薪酬挂钩的考核指标强调成本、品质和周期 差异化产品策略 薪酬资源倾斜于规划设计人才、市场营销及项目管理人才 基于能力的薪酬体系，奖励团队创新 与浮动薪酬挂钩的考核指标强调新项目、新产品的推进周期、业务占比等 内部成长战略 薪酬资源倾斜于规划设计人才、项目管理人才及人力资源人才 薪酬在具有一定竞争力的情况下，更注重价值观的分享和能力的培养 浮动薪酬比例适中，强调对业绩和能力提升的回报，兼顾行为性及结果类指标 外部兼并战略 薪酬资源倾斜于兼并收购人才、投融资人才及战略绩效管理人才 薪酬适度多元化结构，强调人力资本的投资回报率 与浮动薪酬挂钩的考核指标更强调财务性的结果类指标 多元化战略 薪酬资源倾斜于高层管理人才及项目管理人才 薪酬以劳动成本为基础，强调与竞争对手比较 高固定工资、低浮动薪酬比例，考核指标强调业务单元间的协调性指标 专业化战略 薪酬资源倾斜于规划设计人才及项目管理人才 薪酬以劳动成本为基础，强调与竞争对手比较 以高固定工资为主，