某贸易公司织结构方案、岗位职责及关键业务流程报告.doc

第1页 SGL公司信息化咨询项目 第二阶段报告 二零零二年九月九日 第2页 本次报告的目的是总结项目在本阶段的成果以标志项目该阶 段的正式结束。报告内容将在与SGL公司相关领导 确认后由BDZH项目组向SGL公司领导递交 项目阶段报告和相关支持性资料。 本阶段报告内容仅限于SGL公司内部使用未经SGL/ 泰科曼公司和BDZH公司许可其它任何机构不得擅 自复制、传阅或引用。 说 明 第3页 本阶段的范围及主要成果 项目范围 具体成果 –SGL公司组织体系架构 –SGL公司内部协调运作的界面和程序 –销售体系和市场部之间以及各地分公司和其他职能部门间的界面及协调 –关键部门 的使命、关键业绩指标KPI、考核办法 –关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考核办法及激励机制 –SGL业务计划制定与审核程序 –SGL市场推广计划制定与审核程序 –预算计划制定与审核程序 –订单处理跟踪、统计程序 –员工业绩考评程序 –渠道管理程序 –关键客户管理程序 第4页 项目阶段性安排、具体工作及成果 2周 时间 主要工作 –分析SGL的主要流程及存在的问题 –分析分销模式转换的过程及存在问题 –分析SGL部门协调与团队配合存在的问题 –评价SGL的管理体系 –SGL内部管理诊断报告 成果 第5页 主要结论 经过第二阶段三周的工作项目小组已确定了SGL公司新的组织结构并且制订了业务计划、市场推广计划、预算计划、订单执行、业绩考评和关键客户管理、渠道拓展与管理在内的七个关键程序。但是这些仅仅是SGL走向更高层次发展的起点SGL还必须克服一系列的挑战以确保新的组织结构及程序的高效运行。 ?0?9新的组织结构整合了现有的“各自为政”的管理体系以利于充分发挥各部门的协同作战同时新的组织结构还建立了一个功能完整的产品市场体系确保了SGL公司将产品导向与市场导向的相互结合关键程序的建立明确定义了各部门之间的职责及协调关系为SGL树立真正的、长期的竞争优势打下基础而有效的业绩管理及激励机制将促进及鼓励新的组织结构及程序所要求的行为 ?0?9但是新的组织结构和程序不可避免地给SGL带来了成长过程中的新的挑战。这些挑战特别反映在要求跨部门的更紧密的合作树立制度化、程序化管理的企业文化以及人才及营销专业知识方面的培养。 ?0?9为此SGL应首先树立推行新组织结构和程序的坚定的领导决心真正形成一个精诚合作的高层团队确立制度化、程序化动作的管理风格加大新程序的培训及推广力度并采取一个有计划、分步骤、严格的实施计划 第6页 项目阶段二的主要目标 第7页 目 录 新的组织结构 关键程序 业绩激励体系 实施挑战 第8页 成功的企业的组织架构千差万别但核心功能却是一致的以企业长期利润最大化为目的而建立的 市场营销功能 公 共 关 系 企 业 文 化 产 品 计 划 务 财 人 力 资 源 售后服务 市场信息 大客户开发 市场策划及 品牌定位 产品选择 渠道管理 销售管理 第9页 SGL组织结构设计的基本思路以市场为 导向建立具有强大营销功能的规范化、专业化 组织结构体系 –对销售总部、办事处、大客户部的核心职能 进行明确的定位 –执行、管理、监控、决策等职能在各个层次合理地分配 –强化办事处的销售职能 –办事处成为真正的区域决策中心 –建立独立的市场产品部门 –强化品牌推广、产品策划、产品管理、市场信息研究等营销功能 –合理地专业化分工突出销售、市场、财务、人力资源四大功能 –建立目标统一而不是互相冲突的考核体系 –强化针对不同产品的策略性营销计划 –根据区域市场实际业务的需要实施业务人员专业化 –重改变“平均主义”重点地区重点投入 –分公司层面在职能和权力实施真正的差异化管理 第10页 营销体系变革过程---三段论 规避政策和资金风险 以降低公司和个人的经营风险为主要目的。 通过寻找分销商和开票商完成原有直销模式到分销模式的转换。规避政策和资金风险 以降低公司和个人的经营风险为主要目的。 通过寻找分销商和开票商完成原有直销模式到分销模式的转换。 提高公司盈利能力 以提高销售体系的盈利和成本控制能力为主要的设计目标。通过内部的成本控制渠道的效率管理最终用户单位产出管理完成对销售体系的进一步完善。提高公司盈利能力 以提高销售体系的盈利和成本控制能力为主要的设计目标。 通过内部的成本控制渠道的效率管理最终用户单位产出管理完成对销售体系的进一步完善。 第一阶段建立期 第三阶段盈利期 SGL公司销售体系变革过程 建立一个完善的营销体系不是一蹴而就的需要根据实际的外部需求和公司内部条件设计合理的实施步骤分阶段完成。 建立一个完善的营销体系不是一蹴而就的需要根据实际的外部需求和公司内部条件设计合理的实施步骤分阶段完成。 第11页 营销体系整合基本思路 最终用户 最终用户 医院 Tyco及