一篇关于鹰的故事——写管理咨询启动之前一篇关于鹰的故事——写在管理咨询启动之前.pptVIP

万科的持续成功体现在三个方面－两个轮子带动一个轮子 1）稳健的财务指标 2）系统的运营管理体系 3）相关主体的和谐共赢 然而，它们当中的强者却选择了另一条炼狱之路，奋力飞进了那万仞绝壁的崖穴，开始了长达150天的生命涅槃：前50天它不断用累赘的长喙撞击岩石，直至折断并长出新喙；第二个50天，它用新喙啄尽覆盖着利爪的老皮，又使双爪灵活锋利，矫健如初；第三个50天它用新喙拨去身上所有的羽毛，待鲜血淋漓的身体结痂、脱皮，再长出一身丰满轻灵的羽毛。终于，一只年轻而充满活力的苍鹰又翱翔于蓝天白云之间，苍穹之王再生了！ 　　 鹰的故事 我们是否也应该给自己一次再生的机会…. 再生。。。。。。 * * 基于战略规划管理绩效提升咨询 项目建议书之前言部分 深圳市康达信管理顾问有限公司 -持续增长的秘密-思考-思想决定行动-企业领导力-企业战略规划-把愿景变成现实-给自己一个重生的机会-流程再造-案例研究-扩张、速度、风险 目录 持续增长的秘密—思考  持续增长的秘密 赢得增长需要关注的七个问题 哪里竞争？ 目标消费者是谁？ 增长 提供什么？ 如何竞争？ 与谁合作？ 何时竞争？ 如果。。。怎么办？ -市场份额领先-盈利能力强-具有抗竞争能力-能提高企业综合能力，稳固财务基础 任何企业单纯的依靠市场的增长难以持久。相反，可持续的增长要基于核心业务，并具有以下四个特征： 持续增长的四个特征 市场变化决定：企业必须选择价值增长，企业持续增长的来源是价值增长。 激烈的竞争/变化的市场要求 市场成熟度 全球竞争 产业合并 资源竞争 新的技术 什么是增长的驱动因素？哪里竞争和如何竞争？退出哪一项业务？应该把重点放到哪个发展机会？如何使增长持续下去？ 价值增长 价值增长-在哪里增长 新的 现有的 新的 多元化扩张 增加市场份额 与自身能力有关的扩张 企业位置 市场拓展 在哪里增长 产品和服务 是否应该坚持主营任务？ 应该如何综合平衡在各个产品组合上的经营力度？ 市场区域 应该作眼于哪个市场？ 是否可以考虑进入新的市场？ 应该从哪个区域开始？ 价值增长-如何增长 外部（结盟、并购） 内部 （自力更生） 战略联盟 增加市场份额 有机发展 企业位置 合并收购 在哪里增长 经营重点 公司的产品如何在市场上独树一帜？ 技术应该成为促进发展的原动力还是从动力？ 资源和来源 公司是否依靠自身的发展技术？ 是否可以考虑采用合作的经营模式进入？ 谁是最有竞争力的收购对象？ 是否可以考虑与国际性机构结盟？ 内向型：技术为主、成本为重 外向型：市场为导向、客户为中心 追求赢利型持续成长为什么？ 规模扩张需要理性，与组织能力匹配 利润增加 寿命延长 规模扩张 规模大，尽管有一定的规模优势，但不一定能赚取高额利润。 超常规发展、利润高速增长不是好事，企业的发展速度、利润需要控制，一般“火箭式”、“巨婴式”企业大多是短期生存。 搬开增长路上的障碍 对策：做强主业，相邻扩张。 自主创新 的挑战 并购陷阱 行业和市 场衰退 易变形的 市场战略 多元化的诱惑 专业化困境 靠不住的 战略联盟 企业文化 目标：行业的领跑者 2004：76.7亿(净利润8.8亿)2005：105.6 亿（净利润13.9亿）2006：实现销售收入212.3亿元，增长52.2%；实现净利润21.5亿元，同比增长59.6%。 从1991年到2004年，万科经营收入的复合增长率达到25%，利润的复合增长率达到31% －连续12年盈利－进入25个城市 万科 万科2006年-中期亮点 中期亮点 资料来源：万科集团2006年业绩报告 万科2006年-销售业绩 销售业绩 资料来源：万科集团2006年业绩报告 万科2006年-结算情况 结算情况 资料来源：万科集团2006年业绩报告 万科2006年-