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关于制度建设的工作思路 通过对集团企业的审计，以及入职以来的了解，让我感受最深刻的就是集团的制度建设。集团的基础管理能力和水平，与我们的企业集团是个巨大的反差。 虽然，目前集团公司在财务、资金、资产、审计、监察、人事等方面都制订了一些政策，集团企业或多或少建立了一些制度，但相对以往任职企业制度建设经验看来，还不是非常系统、科学、严密、规范，其中，我在集团企业审计报告中，有初略提到制度建设技术和方法。 值董事长将制度建设纳入工作重点，现就集团制度建设结合自己的经验，提出工作方法和思路，作为建议提供集团领导参考。 首先，从集团层面来看，我们确有必要，建立《集团制度管理办法》，来规范和引导集团制度建设，明确制度层次、内容和技术方法，以及程序规范等。 （一）通过建立该制度，界定集团公司、集团企业政策制订范围。 避免集团内制订重复或类同的制度，不经济、低效率现象； 避免制度建设不能有的放矢，如集团公司制度制订过细，不便操作，集团企业制度空洞，缺乏操作。 一般来说，集团公司制度倾向于共性政策的制订，侧重于方向；集团企业趋向于个性政策，偏向操作。 集团公司制订管理制度、管理办法等，集团企业制订管理规定、实施细则等。 （二）通过建立该制度，规范集团制度建立和管理。 避免制订、修订、执行和管理的不规范、不严密、不科学，同时，可让我们的管理者学习制度的建设，一定程度上提高管理能力和水平，至少是学习意识。 （三）如果集团领导有意向，本人可承担这项工作，作为集团制度化建设的切入点，推动集团制度建设和管理。 二、对现行制度进行梳理，并进行系统规划，用一年时间建立集团基本制度，再用一至两年完善、健全集团制度。 （一）集团公司制度未能形成完整的体系，有关制度三年未能修订，现行的空乏无力，除主线条外，有关职能管理“真空”。 《集团回避制度》，如果能考虑优化集团的管控模式，或关联招聘体系、任职体系、薪资体系，至少会得到有效控制，不然，这样的问题会一直存在，如同中国管理一样，体制问题。 入职以来，还未曾真正意义上看到一份集团层面的有关人事方面的制度。 （二）集团企业制度建设处于头痛医头，脚痛医脚，缺什么补什么，缺少有效规划，甚至于制订随意、杂乱、缺少，虽然从实际出发，但因缺乏专业知识、方法、思考，使制度的制订有效性不足。 （三）个人感觉，我们集团正处于企业发展瓶颈时期，企业基础管理趋现“无为而治”。 集团公司人手不足，无力顾及制度建设；集团企业忙于事务，无暇顾及制度管理。 集团领导如不能及时意识，或重视到内部管理和内部控制，企业内耗将会让我们的成本不断增加，逐步失去市场竞争优势。 （四）对于制度建设规划，有关人、财、物等公共资源管理的，或支持性职能管理的，可组织集团公司专业人员，依据《集团制度管理办法》来制订统一的政策；有关业务职能（产、销、供、技）管理的，可组织本行业（如化工、铝业）集团企业专业人员，依据《集团制度管理办法》来制订统一的政策。 （五）通过制度建设规划，把握集团公司、集团企业制度体系建设，分清轻重缓急，系统地梳理、整合、优化、修订，改变集团制度体系的乱、散、偏的状况，形成制度层次明确、专业职能管理制度基本具备，突破集团发展瓶颈，或为集团企业上市做好基础准备。 （六）有关制度规划工作，亦可由本人组织实施。 首席砖家-深圳18:56:45 三、关于制度建设的工作方法 1、我会结合集团现实情况，从头到尾，进行规划（这在年前已上报老板）； 2、制订具体的某制度，将草案报请，建议老板，是否有意向推行，并请老板把握方向、指正；并针对修正。 如果集团原有相关制度，只是在基础上补充、完善和优化。 3、再征询集团公司、集团企业中层、中高层、高层意见和建议。 征询，我会给足大家时间，让他们蕴量，同时可能还会组织讨论，我制订理由（包括每款、没字）及好处，并请大家提出修改意见。 我为什么不先征询意见，再制订草案，是有原因的。 （1）我带来的是创新理念和新思维方式，结构性内容描画，启发大家新思维； （2）如果我还按过去制订，本身就存在体制或不科学，很多东西是得不到改进和改善的； （3）在人力管理上，很多是专业的性的技术，不是切实学的，还真的不懂理由，如为什么叫集团办公室，不叫集团行政部，或行政人事部，这都是有道理的，很多人按传统思想就是转不过弯的。 （4）在草案出台后，我会征询意见，带动大家参与和主动学习，并对实际情况提出建议或意见，再通过分析和沟通，找到大家共性，切合实际，并发馈给老板。 （5）其实时间上没浪费，反而带动大家学习氛围和主动思考参与氛围，而不是被动接受咨询，我们集团管理者，正缺少这1点。 4、反馈给老板决定是否试行，再次修订，报请审批。 5、组织宣导和解释。 我再次组织被征询者学习制度，并进行解释。 组织行政系统、人力