第九章+冲突分析.pptVIP

第九章 冲突 韦慧民 案例引入： 马陆今年35岁，在一家保险公司工作。由于工作出色，不久前，被公司任命为索赔部经理。这是一个受到高度重视的部门。 上任后，马陆了解到在自己谋求这个部门经理职位的同时，另外还有两名业务能力很强的同事（吴强和苏敏）也曾申请这个职位。 马陆上任后第一个月的部门业绩很不错，即使是吴强和苏敏也表现得很合作。 于是马陆信心百倍地决定推行计算机系统以推动部门快速发展。 案例（续） 然而，在马陆提出实施这一计划时，苏敏却埋怨他还没有完全了解部门运作程序就这样干，显然操之过急。马陆认为苏敏可能还没有完全接受他得了原本她想要的职位的事实。 当吴强来找马陆的时候，这一点似乎得到证实。吴强说，在面对新变革时要关注员工的士气，他甚至对马陆暗示说某些人正考虑提出调任。尽管吴强没有指名道姓，马陆确信苏敏是问题的根源。 因此，一方面马陆谨慎地推出新计划，另一方面对苏敏保持一定的警觉。在日后的工作中，苏敏隐约地觉察到这位新上任的马经理正在疏远她，这使她陷入苦恼之中。 主要内容 1 冲突的基本含义 2 冲突的分类 3 组织内的冲突及其原因 4 冲突的解决策略 1 冲突的基本含义 冲突是指被人们知觉到的一种价值观或目标上的矛盾状态，并伴有敌意阻碍对手取得成功的行为以及情绪上的敌意。 冲突是否都是有害的？ 传统观点认为，所有的冲突都是不良的、消极的，它常常作为暴乱、破坏、非理性的同义词，在这里冲突是有害的，是应该避免的。 现代观点认为，对于所有团体和组织来说，冲突都是伴随组织产生、自然发生的现象。由于冲突无法避免，人际关系学派建议接纳冲突，使它的存在合理化，并认为冲突不可能被彻底消除，有时它还会对团体的工作绩效有益。 “当两个人意见总是一致时，其中的一个必定是多余的！” 危机不是来自冲突本身，而是来自对冲突处理不当！ 2 冲突的分类 建设性冲突 Vs.破坏性冲突 任务冲突与关系冲突 处理难度：建设性冲突比较容易处理；对抗性冲突难解决 冲突的相互转化：建设性冲突和对抗性冲突的划分不是绝对的 管理启示： ——提倡建设性冲突，减少对抗性冲突 ——所有冲突都要及时、妥当解决 3 组织内的冲突及其原因 垂直冲突：组织内纵向分工形成的不同层次之间的冲突 水平冲突：组织内横向分工形成的不同职能部门或不同员工之间的冲突。 垂直冲突 上下级之间的冲突 原因： ——上级对下级的管理方式 ——缺乏交流 ——信息不对称 水平冲突 同事之间的冲突 同级部门之间的冲突 原因： 本位主义！ ——过分强调自己的目标、利益 ——忽略其他部门（人）或组织整体目标、利益 例：市场部与生产部的冲突 4 冲突的解决策略 （美）行为科学家托马斯(Thomas)：冲突解决模型 冲突发生以后，冲突参与者的反应主要有两个维度：坚持己见与合作性 坚持己见：追求个人利益过程中的坚持程度 合作性：追求个人利益过程中与他人合作程度 托马斯的冲突处理模式 小结：冲突处理遵循的基本原则 关注具体事实：事实胜于雄辩 努力创造出共同追求的目标：目标是方向，易达成一致 多运用幽默感：冲动是恶魔，情绪的失控只能恶化问题 不要强迫达成共识：求同存异 课堂小作业 有效的冲突解决策略分析： 1、描述你曾经经历过的一个冲突事件。 2、指出你解决该冲突所采取的策略。 3、分析所用策略的有效性以及原因。 4、提出改进的方向。 * 互相交换情况不断减少，以致完全停止 互相交换情况不断增加 交换频率 由问题的争论，转为人身攻击 双方以争论问题为中心 争论中心 不愿听取对方的观点、意见 彼此乐意了解对方的观点、意见 是否接纳对方观点 双方对赢得自己观点胜利十分关心 双方对实现共同的目标都十分关心 关注点 破坏性冲突 建设性冲突 我们支付不起大量的库存成本 为什么我们的存货总会缺货 商品配送 我们对顾客的承诺要现实，不能见风使舵 我们需要更快响应，我们的引入时间太长 生产日程安排 不必要的设计变革是一种浪费 新产品是我们的生命血液 新产品的引进 产品线太宽，我们所得到的只是短期的、不经济的操作 我们的顾客需要多样化 产品线的引退 产生部 市场部 合作性 坚持己见 坚持 不坚持 不合作 合作 折衷 竞争 回避 迁就 合作 赢—输 避免问题扩大 长远考虑或屈服 双赢 双方均部分满足