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评价中心的设计与实施什么是评价中心测评（Talent Assessment）是通过以心理学为基础的手段对人才的各种特质进行评估的方法，也是现代HR必须掌握的一门技术！由于心理学的门派众多理论百出，所以无论如何看待或如何使用测评的方法或工具，都不能成为拒绝使用测评的理由，运用测评最为重要的价值是两点：统一的评价人才的语言，管理语言的统一是管理活动开展的第一步，没有一致的评价的语言和体系，对人才的标准和评价都将是各说各话。测评将对人才的评价标准化和量化了，帮助员工进行自我认知和横向对标。缺乏外部对标或参照系的评价在自我认知和提升方面起到的作用会很小。测评的工具和方式方法有很多，都基于不同的心理学理论，评价的维度和评价的结果呈现也是千人千面，所以对于测评来说最重要的不是选择最科学的理论基础，而是获得最为广泛的认知与认同，只有被广泛接受的测评才能够发挥价值。常用的测评工具在下文中会介绍，具体的测评内容及心理学基础等内容，如果您感兴趣可以在“人力资源兵工厂”给我们留言或投票，我们会根据您的需求尽快分享此类文章。而评价中心（Assessment Center）即是一系列测评工具的打包体，用来全面的评估一系列的人才特质。换句话说，评价中心的方法是由多名测评师，按照多个测评指标，从多角度出发，使用与现实工作挑战相近的工具和方法，对受测评者经验、知识、技能、行为、自我认知、特质和动机进行结构化评估，以确定受测评者在影响绩效的多个素质指标上的表现。评价中心的应用评价中心的应用价值满足公司内部两种需求，解决两类人最关注的问题：从人力资源专业的视角出发：评价中心是人才选拔和人才培养的工具，它可以帮助准确招聘外部人才、选拔内部的高潜力人才、并且对现有经理人进行评价，以此为根据对其进行针对性的培养和发展。对于HR视角的应用中很重要的一点是，以不同目的操作进行的测评在实施和信度效度方面都会有差异：a.用于招聘时，许多候选人可能还不具备目标岗位的经验，所以情境模拟类效度会降低；b用于内部招聘时，评估者之间的对标非常重要，先入为主的一些观念会影响评价标准；c.单纯将测评结果应用于培养发展时的效果最好，被测者不会因为有其他的顾虑而展现出一个完全不一样的自己。从公司的最高层领导者的视角出发：评价中心是组织发展与变革的工具，是战略执行的工具。它可以帮助统一并强化管理团队对新战略、新组织能力所要求的个人行为转变的认知和认同；促成管理团队行为转变，实现战略落地与组织变革；选拔支持变革，具备新战略、新组织能力所需潜质和能力的新锐后备人才（新血），强化变革执行力；在并购、面临“文化稀释”挑战时，塑造和统一管理层对文化的认同与行为展现。很多HR认为测评（尤其是评价中心）的采购价格极高，理论与方式都极为相似，只是展现形式有所不同。的确如此，通过专业的咨询公司来做测评最重要的就是专业性的感受，第三方机构体现的中立性和信用度更高，拿出一份精美的测评报告马上可以俘获员工的信赖。所以，实际上评价中心在实施上能否获得成功很大程度体现在呈现形式上，一部分是流程呈现专业：客观性公正性保密性等，第二部分是结果呈现专业：必须有专业的精致的分析报告。只要能够做到这两点，HR不进行采购而自己进行评价中心的设计和实施是完全可行的。如果想知道如何根据主要心理学理论自己设计测评问卷系统和报告样式等，可以在人力资源兵工厂中与我们联系并获得相应的工具包。评价中心的设计和构建测评是一项长期的具有持续需求的工作，所以不要将其作为临时性的工作对待，应建立起一个完善的有体系的长期运作的系统，并且符合评价中心的实施要求。建设评价中心具体有如下的八个动作，依照此指南进行操作，可以完美体现HR的专业化程度。（步骤中涉及的其他技术例如访谈、能力素质模型等请浏览人力资源兵工厂的其他文章）首先，为建立评价中心应组成内部项目小组，成员应该包括制定公司人力资源政策的高层领导、负责实施评价中心的相关部门负责人，以及外部的专家或顾问。由项目组来对整个评价中心项目进行监控。此外，项目组还将决定有关内部评价中心的相关政策和实施原则，例如：内部评价中心的主要目的、参试者、评估结果的发布范围、评估结果的使用（录用、晋升决策；确定高潜力人员；能力发展）、评估结果的反馈（是否向参试者提供评估结果的反馈；口头还是书面等）、相关的保密措施等。步骤一：在开始建立评价中心以前要分析它的内部客户是谁，通过与关键领导与相关人员的访谈，研究内部客户对评价中心的定位及其对企业战略的承接要求；然后以此制定评价中心大纲、组织架构、未来目标等等，最后将所有信息撰写成为评价中心规划书。步骤二：在了解企业行业背景及目标岗位所面临的挑战和问题的基础上，项目小组将通过与上级和优秀在职者访谈、观察会议、焦点小组等方式收集目标岗位信息，最终形成 “全方位岗位标准”帮助企业建立自己的