企业文化第章.ppt

第七章 企业制度文化 学习目标 了解企业制度文化的含义和地位 理解企业组织制度文化和决策制度文化 重点理解制度和文化的关系 主要内容 制度和制度文化的含义 制度文化的地位 制度和文化（狭义）的关系 企业组织制度文化 企业决策制度文化 企业基本制度 一、制度和制度文化的含义 制度是组织为了达到特定目的所制定的行为规范，亦即一种人为制定的程序化、标准化的行为模式和运行方式。 制度规定哪些行为应受到肯定和赞扬，哪些行为应被禁止和批评，从而带有鲜明的强制性。同样，企业制度文化也是这样一种为实现自身目标而对企业员工的行为给予一定限制的文化。它包括企业组织制度文化、决策制度文化、财务制度文化。 二、制度文化的地位 也属于表层文化。 艾德加·沙因提出了组织文化的三个层次： 深层次的意识 中间层次的价值观 表层的组织结构、组织行为 三、制度和文化(狭义）的关系 文化形成制度，制度强化文化 ； 制度是实现价值观的需要，是有效管理的依据； 价值观为“源”，制度为“流”（不能“止于知而疏于行”） ； 企业的制度与规范如果违背了企业的精神文化，那么企业将陷入“知行不一”的病态文化之中。 制度的严格执行比制度本身更有意义； 从制度的执行力来看，“普适性”是制度充分有效的前提，企业中任何人都要受到的约束。 企业制度的四种情况： 制度不完备 制度完备、但不严格执行 制度完备且严格执行 制度被高度认同且严格执行 孙悟空的紧箍从有形变成了无形，由束缚肉体变成了束缚思想。这可以比喻企业制度被员工认同、个人价值观被组织价值观同化的过程。 制度执行不力的原因 从企业来看，企业违背制度的普适性具体表现在： 制度对决策层管理者无效； 决策层管理者对于下属不执行制度表现出极大的宽容，以致使老实人吃亏。 从制度本身来看，制度不被执行大致有以下情况： 制度的违约成本太低，以至于人们不怕违背制度后的惩罚，包括违反制度的行为被发现和追究的可能性的大小； 要么指导制度的价值观或理念不正确，要么制度没有完全反映价值观或理念的要求； 制度不被执行也反映了制度的稳定性与变化性的矛盾（应防止制度变化过于频繁）。 组织结构的辩证法 四、企业组织制度文化 主要是指企业权力结构体系文化，即企业权力形成和维护文化。 要把文化理念转变为组织行为，组织规则的变革是至关重要的。 组织活动的核心，就是不断地调整和创新，对各种变化作出正确而快速的反应。 企业文化建设基于企业科学、严格、规范的管理基础之上，是在科学管理基础之上的更高层次的提升和发展。 组织结构要解决好：分工关系、部门化、权限关系、沟通与协商等问题。 传统组织在分工、竞争和反应性上存在着问题。 组织活动的核心，就是不断地调整和创新，对各种变化作出正确而快速的反应。 传统美国企业的规模过大，组织机构较为复杂，部门划分较细，部门之间的沟通偏少，并且实行集权管理，灵活性相对缺乏； 传统日本企业的组织机构较为简单，部门之间的联系较多，各部门在经营上有较大的灵活性，企业可根据需要及时增设或收缩某些业务部门，属于一种富有弹性的或称之为“柔性”的组织制度文化。 A型组织向Z型组织的转变，即是通过制定明确而又被普遍接受的企业宗旨来实现，使雇员对目标和价值有共同的理解，从而使人们的活动统一起来。 五、企业决策制度文化 是企业权力使用文化，也就是具体的权力结构关系文化 ，在制度文化中居于核心地位。 它与组织制度文化有着密切的关系和相同之处，但二者并不完全相同。 随着公司企业规模的大型化，传统的家族式公司体制、家长式个人决策制度受到严重挑战。这些剧烈的、内在的冲突和对立在许多有着上百年发展史的大公司中，都曾酿成了巨大危机。伴随着沉重的公司危机，这些大公司的组织制度文化都发生了深刻变化。与此同时，企业决策制度文化也完成了转变。这一转变过程对许多大公司来说，都是由以往成功的单人决策制，经过公司危机对其弊端和局限性的充分暴露，转向集体决策或集团式经营决策制。 由杜邦公司率先创立的在董事会下设立执委会所造成的经营决策、战略决策与管理决策的相对分离，经由艾尔弗雷德·P·斯隆的“通用”职能制及各种组织制度模式的制度创新和发展，使得集团经理决策制得到了极大的丰富和发展，从而使得它在企业制度文化体系中得到了真正的确立。 1.成功的单人决策及其局限性 历史上的杜邦家族是法国富埒王室的贵族，1789年在法国大革命中化为灰烬，老杜邦带着两个儿子伊雷内和维克托逃到美国。1802年，儿子们在特拉华州布兰迪瓦因河畔建起了火药厂。由于伊雷内在法国时是个火药配料师，与他共事的又是法国著名化学家拉瓦锡，加上美国历次战争的需要，工厂很快站住了脚并发展起来。 整个19世纪中期