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如何制定一个好的年度营销计划 北京派力营销管理咨询有限公司 屈云波 现在是2002年9月，对任何一个公司的营销部门来说，本年度剩下的3个月既是向本年度业绩目标最后冲刺的时间，同时也是制定并确定2003年度营销计划的时间。 这是一个令几乎所有营销副总及各品牌或产品经理们头疼的很基本的任务。因为，一则它关系重大，公司的其它职能部门（如开发、生产、采购、物流、财务等）要据此制定各自的计划，一错则俱错；二则它实在难以完美和准确，内外部因素的变数太多、且很多因素不受控制。 但即便如此，营销经理们也必须面对它，而且要尽可能做好。 以下，我们就年度营销计划涉及的内容和常见问题做一些探讨，最后举一个简要的案例示范。 营销计划的内容 常见问题 1. 计划概要：对计划给予扼要的综述，便于管理机构快速浏览。 ①? 不能用简略的文字表述清楚计划的核心内容，或者文字太冗长。 2. 营销状况：提供有关市场、产品、竞争、分销以及宏观环境资料。 ①信息不全面、不准确； ②? 信息缺乏量化数据。 3. 机会与问题分析：确定主要机会、威胁、优势、劣势和公司面临的主要问题。 ①分析不深入； ②分析有错误。 4. 目标：销量（销额）、市场份额和利润目标。 ①目标定得较高或较低，误差较大； ②各指标之间缺乏合理的“逻辑关系”，比如销量与费用及利润的关系； ③? 不留余地，缺乏应变弹性。 5. 营销战略战术：实现目标的主要战略战术。 ①制定年度营销策略时忘了公司战略； ②泛泛而论，不够具体化； ③缺乏创意或创意无实效价值； ④表述天马行空，缺乏专业系统思路； ④? 缺乏适当的应变弹性。 6. 行动计划：做什么？谁去做？ 何时做？费用多少？ ①内部分工、配合易出问题；涉及到与外部合作伙伴（如分销商、广告代理等）配合更易出问题； ②行动计划中的4个因素配合上缺乏恰当的“逻辑关系”，比如对中间商鼓励其加大旺季前库存的促销选择的时机不是在旺季前一个月的时间进行等。 7. 预计损益表：年度损益预算。 ①预算的准确率不够； ②各指标间缺乏合理的“逻辑关系”； ③不留余地，缺乏应变弹性。 8. 控制：如何监测计划的进度。 ①没有按时间、地点和产品分解制定和监测计划； ②针对监测后发现的问题缺乏应变之策。 案例：某杏仁露饮料公司1999年度营销计划（注：此案例属“虚拟案例”，仅供参考） 1.? 计划概要 1999年，本公司要继续保持销售和利润高速增长，销量目标为10万吨，合销售额10亿元，利润目标为1亿元，分别比去年增长50％。这一目标实现的途径是，继续扩大北方根据地市场家庭消费市场和注重营养保健人群的销量，以及对华东、西南三省市（上海、江苏、四川）新市场的开拓，同时用“热了更好喝”创造一个饮料消费的“冬季市场”（把淡季变成旺季）。因此，本年度的营销费用预算为1.5亿元，比去年增长60％（费用率比去年增长2％），增长部分主要用于开拓新的地理市场和创造“冬季市场”的广告宣传。 2.? 营销状况 ①市场需求状况：营养型饮料（包括水果饮料、植物蛋白饮料、茶饮和液态奶）约占整体饮料市场的20％，即160亿元，其中植物蛋白饮料约占整体饮料市场的5％，即40亿元，预计未来几年营养型饮料（及植物蛋白饮料）均将以年30％左右的增长率增长。营养型饮料的主要消费者是大中型城市及沿海发达地区中小城镇的老人、少年、儿童、青年女性，因为人们收入的增长，消费场所已由餐饮娱乐场所发展到家庭小宗购买（成箱、大包装），人们（及家长）希望饮料不仅能购解渴、好喝，而且要有营养，有保健功能更好，但不是特别在意、也不是购买植物蛋白饮料的主要诱因。对本公司来说，最大的问题是，杏仁露的口味南方人很难习惯，说服南方人接受此一口味是一个需要耐心的艰苦任务，而且不确定是否能够和值得去完成。 ②行业及本公司（品类）销售和利润状况：从饮料行业及本公司过去几年的销量、价格、边际利润和净利润表中（表略）可以看出，整体饮料市场以年均20％的增长率、营养型饮料市场以年均30％的增长率增长，但边际利润和净利润却以10％的比率下降，如何控制价格降低、费用成本提高将愈加重要。 ③竞争状况：本公司面临的主要竞争对手是碳酸饮料的两大国际品牌A公司和B公司，水饮料市场的两大国内全国性品牌C公司和D公司，营养型饮料的一大全国性品牌E公司和三大北方区域性品牌F公司、G公司和H公司，而后四者既是竞争对手，又是共同开拓营养型饮料市场和打击低价防冒者的同盟军。以上7家主要竞争对手的基本情况和本年度预计计划详见附表（表略）。 ④分销状况：本公司的渠道模式一是要继续优化各地区、各渠道一级批发商网络并帮助和督促其提高营销素质，二是要继续加强对A、B类零售商的管理即深度分销，三是对部分要求直供的大型连锁超市实施直