I如何在会议中达成共识.docVIP

如何在会议中达成共识 最近，我们公司将进行年度策略规划会议。根据往年的经验，大家在讨论问题时往往陷入胶着，例如：“这个市场饱和了吗？”“我们是否应该把重心改放在发展新事业？”等问题；或者大家提出很多种可能的做法，却不知该如何找出最重要的几件事，列出优先次序。要让团队成员们在会议中形成共识，我们应该怎么做呢？ “共识”（consensus）一词，是两个字的结合，con是共同，sentire是感受与思考。共识就是团体在迈向决策的路途上，共同感受与思考的参与过程。有能力协助团队一起感受与思考，才能有共识。 根据我们的经验，一个团体要在策略会议中形成共识，最后产生决策方向，必须掌握下列三个前提要素： 第一，决定哪些人应该参加会议。首先要问的是“决定的人是谁？”不论是总经理一个人决定，或由执行委员会的几位成员决定，这些人都应该要参加这个会议。 此外，后续负责执行的人员也要参加这个会议。甚至，产品经理、客户、经销商，或重要专案负责人，都应该参与这个会议。如果策略会议只有少数几位决定者来开会，等到讨论的结果出来，实际推动时，就会发现来自执行者的阻力非常大，而且决定者无法知道执行者，甚至客户和经销商等人的想法，因而产生闭门造车的决定。 第二，会议应该由谁来带领，也是关键所在。带领会议的人应该要具有团队引导技巧，并且维持中立的立场。有的公司认为，策略会议应该由业务主管或是CEO带领，但往往因为未曾受过引导技巧的训练，常会直接问大家：“今年我们原本预计要达成20％的成长率，但现在已经年中了，却只有5％。大家觉得我们可以怎么做？”大家必然低头沉思，不知该如何回答。 事实上，没有错误的答案，只有可以问得更好的问题。好的问问题方式，应该要从容易的问题开始问起，一直到需要更深入思考的问题。例如，引导者一开始可先问大家客观性的问题：“我们目前按照年初设定的目标，已经完成了哪些事情？还有什么没完成？”其次，再问大家对这些客观资料的反应和内在感受。问题可以是：“对于这样的状况，你最感到挑战的是什么？”然后，再问：“讨论到现在，大家觉得对目前面临的问题，出现了哪些启发？对于问题的成因，大家有什么洞见开始浮现？”最后，问大家：“我们应该做些什么，才能事半功倍地如期达成年度目标？” 引导者在设计问题时，可先了解我们最后要得到哪方面的决策，再往回推，有哪些问题是我们应该要一一问的。先把该问的大问题连接起来，再去思考子问题。 此外，要检视一下，这个最后的问题是否已经调到正确的大小。比如与其问：“我们是否应该把重心放到新事业？”也许，更应该细问的是：“我们应该如何把公司的资源，更适切地放在新和旧的事业？”甚至推展下去问：“我们未来一年新旧事业的三大焦点是什么？”有时，则要把问题拉大一点，比如有的与会者习惯问很细的问题，这时引导者就要把问题拉到正确高度后，再去思考要如何环环相扣地问问题。 第三，理清要的是共识还是背书。有些公司是采取由上而下的领导方式，在这样一个“老板说了就算”的文化里，可能老板在会前已经决定了做法，开策略会议的目的，是要大家为这些策略背书。这样会让员工觉得被逼迫，也难以激发员工主动思考和对事情的感受。 □ 团队决策的三个阶段 从共识的凝聚到行动的确立，这就是所谓的团队参与式决策。从团队决策的动态来看，随着时间推移，可分为三个阶段，分别是发散期→动荡期→收敛期。 通常，如果是简单的主题，例如“公司的赠品笔用完了，明年该找哪一家厂商？”可能从发散出来的几个想法中，很快就能选出一家最适合的厂商，无须经过动荡期和收敛期。 然而，有些题目是无法这么容易就产生答案的。例如，“公司在未来数字化时代里，该如何找到生存的利基？”这类题目就要经过更深入的讨论。 这时，可以安排一至两天来进行讨论，并且事先收集资料。当大家把这些从内外部收集来的资料带到会议中，就像每个人拿了一块拼图来开会，能有助于彼此对于现况有更客观的了解。如果没有这些资料，到时大家各讲各的，不知道自己正在什么样的位置上，却要去观想未来，就会感到困难。 在开会前，引导者可先说明参与的原则，避免一些负面的团队行为发生。例如： 1.“尊重的倾听”。大家可能因为共事很久，便自认为很了解彼此。在会议中，要把先入为主的观念放到一边，倾听对方在说些什么。 2.“以我真实的观点来分享”。例如，A业务员说：“以我跑业务10年的经验，在南部地区我经常看到的现象是……。”而不是说：“我们南部的客户都……。”这就会很笼统。 3.“是的，而且……”。这适用于会议中时常互相批判的公司。以往，大家可能喜欢对于别人的意见说：“但是，……”，这会让成员觉得好像意见被否定。因此，当A说了一个想法，B可接着下去说：“是的，而且我还有另一个很不一样的想法……”一旦有人不小心说“但是”时，彼此要互相提醒。 当大家进入发散期时，引导者应带领大家思考，鼓励