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十八招教你如何跟二批商愉快相处说明：文中所指的二批商管理，是指站在经销商角度，对下游二批商的管理。　　一、 二批商的整体发展　　经销商拿下某厂家一大块市场的经销权，中心市场由自己直营，周边区县市场划分给若干二批商来做。这个模式早先也算是主流模式，尤其是运营一些品牌力很强的产品时。但现在这个模式再持续下去的难度已经很大了，市场环境已经不允许了。　　从整体上来说，二批商群体的数量是在持续萎缩的，要么是上游经销商直接终端，要么是厂家扁平化，把市场区域划分工作做细，缩小现有经销商区域，把以前的二批商直接提升为一级经销商。现在有些二批商还能忍气吞声与经销商合作，其实就是在等这一天。　　当前手头还有些二批商的经销商，尤其是二批商销量占比在一半以上的经销商，在思想上就不能掉以轻心了，不能简单延续早期的二批商管控模式，要做好应变的准备了。　　二、 基本的了解　　管理之前是了解，虽然是合作了多年的二批商，深入了解还是很有必要的，也是为接下来的有效管理提前收集素材。作为经销商，需要了解的有：　　1、 当前这些分销商，他们心里是怎么看待与经销商合作的？　　2、在经销商这里进购的产品，二批商自己是否能在其他地方直接进购？或者其他市场的经销商会不会找到他们？　　3、是否有二批商打算直接与上游厂家合作？前期有没有二批商试图直接联系厂家？或者在积极打听厂家的渠道扁平计划？　　4、各二批商自身的整体生意中，直接与厂家打交道（一级经销商）的占几成？在别的经销商处进货的（二批商）占几成？　　5、各二批商在经销商这里所进购的产品，占据二批商自身产品总盘的比例有多少？这也就是反映出经销商的产品，在二批商当前生意中的重要程度？　　6、各二批商当前的整体运营和管理状态？特点是什么？存在哪些明显的问题？　　7、各二批商对生意发展的态度分别是什么样的？想做大？还是想小富即安？还是保守萎缩？　　8、各二批商对下游零售商的掌控力度如何？　　三、 传统的二批商的管理思想　　在传统二批商的管理思想里，往往是把这些二批商定位成经销商的下级单位，要听从于经销商的管控，具体的行为体现在：　　1、给二批商下达销售任务　　2、把厂家压给自己的任务和库存，试图直接转移给下面的二批商3、要求二批商配套人员和车辆投入　　4、通过销售返利来牵制二批商　　5、要求二批商不得在其他经销商处进货　　6、对于合作状态不佳的二批商，直接砍了　　7、把二批商老板当成员工看待，在文件发布、奖罚、日常沟通等方面，单方面制定硬性管理规定，要求二批商遵守。　　以上这些管理方式，不能说对错，只是前提要看经销商是否同时具备这几个优势条件：　　1、经销商所供应给二批商的产品非常畅销，动销量和利润都非常可观2、二批商在经销商这里所进购的产品，占二批商生意总量的50%以上3、二批商在其他地方无法进货　　如果想要二批商听话，这三点条件缺一不可，看在利润的份上，二批商也就忍了。如果经销商无法确保三点都能做到，就不能使用硬性管理。若坚持使用硬性管理方式，很自然就会导致：　　1、二批商有意控制该产品的生意占比，不会做的太大，做大了自己更被动2、积极发展其他类似替代产品（对经销商来说就是竞品）3、二批商们联合起来，共同对付这个经销商　　4、在其他市场主动倒货进来，尤其是有价格优势的情况下5、至于经销商所要求的进货量，能卖多少算多少，对经销商所提供的年底返利，也不会太当回事，到时候经销商能给就给一点，不给也就算了。　　四、 经销商自身的思想改变　　作为经销商，在无法确保上述的三点优势条件的前提下，就别坚持使用传统的硬性管理方式了，而是要做些对应的调整：　　1、厂家压给经销商的销售任务和库存，先由自己来承担，不能直接转嫁给二批商2、以上对下的管理导向，改为平等的合作导向3、消除各类硬性管理的味道，改为平和的协商与沟通，并主动为前期的硬性管理方式的不妥而道歉4、从下达销售任务的模式，改为双方协商，预估在某个时间段内大家能合作做到的销售目标5、淡化年底销售返利之类的牵制措施，改为对当前二批商在销售工作中的支持措施6、基于二批商自身的生意整体现状，导入对应的增值服务，不仅仅是帮助二批商做好经销商的产品销售，而是帮助二批商做好自己的所有产品，实现公司的整体发展与提升。　　7、对于已经出现抱团的二批商群体，切忌直接干掉其中某一两个，这会导致大家更加的抱团。毕竟，法不责众嘛，除非你能将所有的二批商都干掉。其实，二批商们之所以抱团，主要是出于利益。同样，分化他们，也是运用利益手段。比如：不定期的拿出一些特价货，限定数量和期限，分批通知二批商，根据合作质量，有的给多一些，有的给少一些，切忌平均分配。虽然二批商们在一起抱团，但看见其他二批商特价货拿得多，肯定是与经销商走得近，没准都把我们给卖了，还抱个什么团？！这类特价货模式，操作几次之后，这个所谓的抱团也就土