房地产开发司绩效考核管理办法.doc

房地产开发公司绩效考核管理办法  目 录 第一章 总 则 2 第二章 考核组织管理 3 第三章 考核方法 4 第四章 季度业绩考核 7 第五章 年度业绩考核 9 第六章 年度能力考核 11 第七章 部门业绩考核 12 第八章 申诉及其处理 13 第九章 附 则 15 附录一：能力考核指标定义表 16 附录二：业绩考核评分表设计及填表说明 21 附录三：能力考核评分表设计及填表说明 25 总 则 适用范围 本办法适用于北京公交房地产开发公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。 考核目的 通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司计划的实现。 通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作。 通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。 考核原则 以提高员工绩效为导向。 定性与定量考核相结合。 多角度考核。 公平、公正、公开。 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面： 薪酬分配 职务晋升 岗位调动 员工培训 考核组织管理 公司考核管理委员会职责 由公司高管与计划财务部经理、人力资源部经理组成。其职责如下： 负责制订高管人员和各部门经理的考核细则； 审阅公司一般员工的年度考核结果； 最终处理员工考核申诉。 公司人力资源部职责 作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责： 制订员工考核管理实施细则； 对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询； 对考核过程进行监督与检查； 通报公司员工季度/年度考核工作情况； 对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚； 协调、处理考核申诉的具体工作； 组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密； 建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 各部门经理的职责 负责本部门考核工作的整体组织及管理； 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 负责制定本部门员工的考核指标； 负责本部门员工的考核评分及统计汇总； 负责对本部门员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。 为本部门人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。 考核方法 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。 考核关系 考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表1。 表1 考核关系表 考核对象 考核关系 高管人员 直接上级 部门经理 直接上级、同级考核 一般员工 直接上级、同级考核 考核维度 考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度和能力维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。 绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。 关键业绩指标(KPI)，易于衡量，一般可以用客观公式计算出，用于评价当期的业绩。 效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，包括资产收益率、利润率等。 运营类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括销售额、费用率等。 组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括员工满意度、人才流失率等。 工作目标设定(GS)，用于衡量不易量化的结果，由上级根据被考核人的表现来评分。 能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录一表1-1。 绩效指标设立的原则 可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响； 当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致； 重要性：指标项不宜过多，注重于对公司业绩有直接影响的关键指标，一般为3—6个； 一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准； 挑战性：指标值应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到； 民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。 绩效指标的设立 考核期初直接上级根据公司或部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作计划； 将工作计划和目标转化为