快消品营销大讲堂之渠道策略..docx

快消品营销大讲堂之渠道策略很多快速消费品公司在销售培训或是销售会议上常常会大谈特谈终端管理，却一直在不知不觉中犯了一个致命的错误，即言必谈跨国零售连锁和国内大型零售连锁的管理，往往忽视了能撑起公司销售半壁乃至大半江山的经销商直营的中小型超市，这就是谈论了十多年仍没有几个公司能真正做好的“深度分销”。何为终端？所谓终端，就是公司产品和消费者见面并实现销售的场所。小到几平米的烟摊报亭，大到几万平米的购物广场，都是我们的终端。负责一个购物广场的销售容易，可是管理几十上百家C、D类门店确实很难。他们风里来雨里去，拿的又是比较低的待遇（通常渠道业务人员要比KA店业务人员的待遇低）。国内现在业绩比较好的快消品公司都是经历了从小型终端销售到大型终端的转变，在巩固小店管理的同时，利用大型连锁超市的巨大影响力提升产品的销售，特别是在新产品上市和品类引导方面起到积极的推动作用。在培训时经常问学员，我们的销售来自于哪里？怎么产生的？很少有人能回答出来。其实我们的销售来自于全部终端的动销，烟摊报亭、社区店、大小超市的销售构成了一个公司销售的总和（商用销售和电商不在这里讨论）。传统渠道的销售模式：厂家产品——区域经销商——二级批发——各零售店——消费者现通渠道的销售模式：厂家产品——各零售店——消费者在传统渠道的销售模式中，一般厂家只关注到区域经销商，连二级批发都没有关注到，基本上是通过关注区域经销商与二级批发商的网络连接来达成销售目标。那么问题来了：1. 销售计划及每月的销售目标能否达成，不可控。2. 产品流向何处，不清楚。一句话，没有控制终端，所以无法控制销售。因为无论是区域经销商还是二级批发商，他们的产品无一例外地流向了终端客户（超市门店、士多店、烟摊报亭等）。记得刚刚进入生活用纸企业时，一个经营部经理说，这个月整体销售不错，某某SKU销售特别抢眼，为何？其说不是很清楚，这就是只管到区域经销商，连二级批发商都没有管理到的原因。作为一个销售管理人员，要知道卖得好是为什么？卖得不好是为什么？知其然知其所以然，再检讨，然后调整并提升，并最终实现目标。如何控制终端?许多企业口头上文件里都强调，决胜在终端，就是没有在实际行动中体现，没有做费用预算及销售支持，因此看不清楚终端也没能管住终端，也就驾驭不了产品的未来。那么他们为什么不重视终端管理？不是不懂，是因为过多地侧重于阶段性的销售目标和当年绩效，因而对产品的长期市场行为及发展关心不够，也就是说急功近利。曾经辅导过我的美国营销顾问就说过，市场部应侧重于消费者，销售部应侧重于零售（终端）。明白了以上道理，我们就知道应该如何围绕终端管理的需求来做年度销售预算（市场部预算不在这里讨论）。销售预算的三个主要内容：年度销售目标预算、人员预算、费用预算，而人员与费用预算的依据是终端的数量、服务、管理、促销活动等具体数字。真正的销量从哪里来？还是那句话，从终端的动销中产生，这是每一级销售管理人员要时刻把握的原则，从这一点出发才能围绕销售目标达成并促进销售增长。以A城市为例，A城市管理经销商的业务人员除了知道部分产品的终端流向之外，其它的就全然不知了，这基本上这就是行业的常态。准确的说公司的产品流向哪里，公司的利益就在哪里，如果长期得不到控制最终可能会演变成一场灾难。一句话，业务人员没有能够控制产品的流向就不能控制销售，所以单月销售业绩时好时坏就习以为常了。业务员不能掌控终端的动销，销售计划做不准，则生产计划也做不准，最后公司所有计划数据都不准，因此仓库里面卖的没有不卖的一大堆就是普遍现象了。怎么深度分销？说到深度分销，其实很多国内的公司都做过，由于其工作难度大，短期难以像大店那样通过厂商周、促销墙、一条街那样快速出成绩，所以都没能像大公司那样坚持下来。当然恒安和娃哈哈做传统渠道建设时，现代零售业态在中国还没有开始，所以它们是先做好了传统渠道的深度分销之后，回过头来利用现代零售业态的影响力，推广新产品引导品类发展，再进一步巩固传统渠道，以达到全面提升品牌影响力和渠道渗透力的作用，而不是有的企业只拿现通零售渠道做销量那么简单。我本人就经历过“网络到县直销到镇”以及“三定”深度分销运动。所谓“网络到县直销到镇”字面意思已经很清楚了，就是在每个县城发展一个客户做经销商，然后安排销售人员配合经销商将产品直销覆盖到乡镇。“三定”就是定区域、定人员、定任务，责任到人目标明确。这样前期投入的人力资源成本比较大，如果长期坚持下去，既给公司培养了一批有一线工作经验的优秀业务人员，同时也达到了掌控终端的目的，真正知道销售从哪里来，产品到哪里去。电商渠道近两年受累于线下零售业态的增长乏力以及电商的快速增长，电商渠道成为生活用纸企业抢夺的另外一个重要战场。维达15年半年报显示，电商业绩贡献4.5亿港元，同比增长150%，占整个集团生意达到9.8%