管理者的职业修炼[108页]分析.ppt

目录 一、管理者的角色认知 二、管理风格与情境领导模式 三、员工的指导与培养 四、情境沟通 五、员工激励 一、管理者的角色认知 一、管理者的角色认知 一、管理者的角色认知 一、管理者的角色认知 一、管理者的角色认知 目录 一、管理者的角色认知 二、管理风格与情境领导模式 三、员工的指导与培养 四、情境沟通 五、员工激励 目录 一、管理者的角色认知 二、管理风格与情境领导模式 三、员工的指导与培养 四、情境沟通 五、员工激励 目录 一、管理者的角色认知 二、管理风格与情境领导模式 三、员工的指导与培养 四、情境沟通 五、员工激励 目录 一、管理者的角色认知 二、管理风格与情境领导模式 三、员工的指导与培养 四、情境沟通 五、员工激励 光环化倾向：将被考核者某一优点或缺点扩大，以偏概全，一好百好，或一无是处。凭个人印象考核下属。 宽容化 / 严格化倾向：考核中不敢认真负责，怕承担责任，有意放宽考核标准。或评价过分严格，使员工工作积极性受到严重打击。 中间化倾向：不敢拉开档次，考核结果集中于中间档次，其原因是对考核工作缺乏自信，缺乏有关的事实依据。 近期行为偏见： 实际上每位员工都准确地知道何时对自己的绩效进行评价。尽管员工的某些行为可能不是有意识的，但常常在评价之前的几周内，员工的行为会有所改善。对于评价者来说，最近行为的记忆要比遥远的过去行为更为清晰。 好恶倾向：依个人的好恶作为考核依据，自己擅长的方面，考核尺度严；自已不擅长的方面，考核宽一些，不能做到实事求是。 逻辑推断倾向：由一个考核指标推断另一个考核指标。如认为工作勤奋性与工作绩效之间有逻辑关系，当前者表现好时，认为后者也必定好。 倒推化倾向：既先为某人确定一个考核档次或考核分数，然后将考核分数倒推分布于各考核项目。 轮流倾向：为应付制度的有关规定，将较差的档次或好的档次，在本单位内部下属间轮流分配，今年甲得A，明年乙得A。 五、员工激励 员工职业发展的四条路径 传统的职业路径 横向发展路径 网状职业路径 双重职业路径 职业发展的三类目标 知识和技能的提高 职业期望的目标 对组织的实际贡献目标——输出 五、员工激励 分析：以下目标各属于哪一类目标 1、所辖小区管理水平名列公司第一 2、熟练掌握与业主沟通的技巧 3、成为设备维护高级工程师 4、达到基本英语会话能力 5、获得注册会计师资格 6、可以独立负责某个重大项目的实施 7、成为本部门中级管理者 8、小区管理费及时回收率提高10% 五、员工激励 职业发展规划演练 案例一：提高时间管理能力，04年重点任务完成率提高 10%； 案例二：04年，提高财务管理的知识和技能，能够 熟练读懂一般财务报表； 案例三：提高人际管理技能，重点提高人际沟通能力， 04年沟通问题不再成为个人成长的主要障碍； 案例四：04年度，提高培训的组织计划能力，大型培 训活动满意度达到85分以上。 五、员工激励 举例：个人职业发展规划表 已经参加 1、参加公司的内部培训课程《有效沟通》 1、年终考核时，经理不再认为沟通是我获得良好工作业绩的一个主要障碍。 2、独立组织一次大型培训项目，学员对教务和组织工作满意度在85分以上。 已经参加 2、参加公司内部培训课程《人际交往心理常识》 从工作考虑，仅安排第二次组织工作，满意度达到要求 3、协助同事王五组织二期一班、二班新动力培训 4、参与第一期总经理集训营的筹备工作 5、找一位人际沟通能力强的同事，（目标赵六）请他多指点，尤其在做错的时候提醒 走访了大鹏证券和核电，考察报告提出了二个创新性想法 6、走访优秀企业，了解他们组织大型培训的经验 年终评价： （经过一年发展，张三已经可以独立承担大型的培训项目，成长为合格的招聘专员；信息沟通的能力还有待加强。） 顺利完成 2、跟随招聘经理，组织广州现场招聘会 培训成绩优秀 1、参加人力资源部主办的招聘人员培训 1、成为独立面试人 效果评价 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 实施办法 衡量标准 补充发展承诺： （因8月工作内容调整，从事招聘工作，补充发展承诺）提升面试技巧 效果评价 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 实施办法 衡量标准 个人能力提升承诺：在2002年一年中，提升倾听和信息沟通的能力，提升组织和计划能力，能够独立承担类似新动力训练营、新经理训练营的大型培训项目。 监督人：李四 制定时间：2002年1月15日 部门经理：李四 部门：人力资源部 姓名：张三 五、员工激励 职业发展规划设计中主管的责任 指出下属未来所需要的技能 对下属个人职业发展指导和支持 灵活的发展目标 激励职业发展的努力 五、员工激励 职业发展规划设计中个人的责任 与主管讨论个人职业发展 自己制订发展