管理者在管什么？理什么？分析.ppt

总结医院进行经营分析的必要性(4) 医院可以通过对各种经营指标的分析了解自己的现状和发展趋势； 可以在经营分析的基础上制定发展战略和经营计划； 总结医院进行经营分析的必要性(5) 可以根据经营分析所提供的情况，找出组织医疗服务和经营中存在的问题，拟定社会效益和经济效益的方案，制定挖掘潜力的措施。只有不断开展经营分析，才能及时发现问题、总结经验教训，不断前进、持续发展。 经营分析应注意的几个问题 必须以真实的资料作为经营分析的基础各种报表、资料提供的依据是否真实，是决定经营分析成败或准确与否的关键。 经营分析必须以分析各项指标数值变化的规律为主，但是，决不能把分析局限于这种分析上。数值分析只能反映医院一般经营情况和变化规律；而各个医院的具体情况是千差万别的。 不仅要考虑一般的确定性因素对医院经营的影响，而且要考虑偶发的不确定因素对医院经营的影响。 同一个问题不管「解决」多少次，还是会一再地发生！ 许多经理人自觉陷入劳碌奔波之中，被桌上一堆堆送进来的待办公文困住。他们知道，企图解决特别紧急问题的速成计划，很少能达到既正确又持久的成效。然而，经理人却是做完这项速成计划后，又忙着开始下一个速成计划。更糟的是，他们知道同一个问题不管「解决」多少次，还是会一再地发生。 稍早前我们曾强调，经理人必须监控信息的用途。我们也指出，监督和控管做得好不好，得看你有没有能力衡量投入和产出。 情境分析 茱莉亚是市府机关的主管，专门负责市内的垃圾清运。现在正值预算审核期间。茱莉亚被吉知，为了提升团队绩效，她可以选择添购—部垃圾车或增加三名人手。 茱莉亚在做决策前，需要哪些信息？ 面对两种选择，茱莉亚得先知道两者分别可以提升多少产量。—般而言，我们都希望经理人能以最少投入，得到最大产出。 因此，茱莉亚必须知道︰ 额外投入「增派人手或添购垃圾车」的成本各是多少？ 两种选择会各自提升多少垃圾清运量？ 然后再做出最符台成本效益的决策。要达到这个目的，茱莉亚必须算出投入的价值和产出的价值。 要算出每样束西的经济价值，并不容易。有些产出根本看不出经济价值。你要怎么帮你的公司算出这些经济价值︰ 顾客忠诚度？ 顾客满意度？ 员工忠诚度？ 员工士气？ 管理能力？ 有效领导？ 我们都知道这些东西非常重要，但怎么用数量表示？ 拿顾客忠诚度来说︰你需要花钱吸引顾客上门。如果留不住顾客，就得不断填补顾客缺口，才能维持—定的销售量。如果顾客忠诚度不够，你可以先算出必须花多少钱吸引新顾客上门，藉此算出成本。 再看士气：当士气高昂时，员工的向心力十足，不可能轻言离职。反过来说，士气低迷时，员工会—个个出走。员工流动率可以从你需要花多少成本招募新人、填补缺额和训练新手来算出成本。 财务信息可提供一个共通标准，供我们衡量产出，据此做出决策。除了可以协助决策，也能用来衡量组织的健全与否。 财务报表，这种报表有如一张蓝图，让我们知道这家组织拥有什么？欠缺什么？赚钱还是赔钱？以及它有没有能力继绩经营下去？ 管理报表能提供更详尽的常态信息，让经理人掌握绩效表现，尽早采取补救措施。 整个过程是从成本核算与预算编列开始。 现在我们要把重点摆在和整个决策过程有关的财务信息上，当然我们也不能忘了，大部分的决策结果都可以转化成经济价值。 财务信息有助经理人决定： 该做什么？ 什么方法？ 能否负担？ 财务信息对决策来说很重要，但若只看财务信息就贸然做出决策，就可能忽略了其他的非财务因素。 我们该做什么？ 有了财务信息，就可以从策略层面回答这个问题，因为它影响的是整体组织。 我们会针对产品、服务和市场做出长效性决策，或者我们也可以从作业层面回答这个问题，然后做出短效性的日常决策。 从策略层面来看，组织必须决定︰ 我们要经营哪个市场﹖ 我们要提供什么产品或服务？ 要回答这些问题，得先看： 不同市场的吸引力是什么？ 现有产品和新产品的生产力？ 新产品的投资报酬率？ 这些都可以用财务术语量化。像是以下这类策略性决定： 我们应该攻下哪个市场？ 我们应该生产哪些产品？ 我们应该提供什么服务？ 我们可从以下信息看出端倪(1) 我们经营的市场规模。在我们的市场里，顾客的总消费金额是多少？ 销售趋势。我们的业务在成长？下滑？还是维持原样？ 我们的市场占有率。我们是市场上最大的供货商吗？抑或和最大竞争对手比起来，只是小巫见大巫﹖ 我们可能进入的新市场，规模到底有多大？ 我们可从以下信息看出端倪(2) 这些市场的预估成长量是多少？ 目前是否有竞争对手独占市场，让我们很难进入市场？抑或是由许多小型供货商蚕食其中？ 我们现有产品的表现如何？（销售量？营业额？收益性？﹚ 这些产品的发展趋势和预估成长量？ 未来新产品的预期表现？ 开发、上市和促销成本？ 新设备的投资？ 你可