生产量化管理的实施..doc

?生产量化管理的实施 目 录 前言 第一章 概论 1.1 生产量化管理的概念 1.2 生产量化管理的实施过程 1.3 实行生产量化管理的意义 第二章 工艺规程标准化 第三章 加工工时统计 3.1 传统定额工时 3.2 实作工时 3.3 两种工时确定方法的比较 3.4 实作工时对传统定额工时的替换方案 3.5 实作工时统计的实现 第四章 人力、设备等资源统计 第五章 产品生产周期及其网络图 5.1 采购时间 5.2 零组件生产周期计算 5.3 根据周期最长原则确定产品生产周期 5.4 分解最长时间路线 5.5 产品批量生产周期 5.6?? 绘制产品生产网络图 第六章 生产计划编制 6.1 现有生产计划编制的不足 6.2 生产量化管理的计划体系 第七章 节点控制与均衡生产 7.1 影响产品交付周期的因素 7.2 协调与控制原则 7.3 协调与控制的方法 7.4 均衡生产 第八章 计算机辅助管理 ? 前 言 本文所说的生产量化管理是机电制造业的一种实践性、实用性很强的生产管理方案，他是运营管理学科的一个分支，针对产品制造环节进行预测、控制。也就是针对生产管理系统，如何按照销售合同的要求，量化预测各生产节点，充分利用企业现有资源，对各节点实施有效控制，确保产品按期交付，确保各项生产计划按期完成。围绕这一点，本文给出了详细地、可行的实施方案。 实践上，本文讨论的实施方案来源于多品种、小批量生产的国营企业，是作者多年执行基层生产管理，建立于实践基础上的生产管理设想，适用于多品种、小批量生产的企业，而对于大批量生产企业来说，实现这一点要更容易些。 目前，我国很多企业的生产管理是一种定性管理，对生产节点的预测和计划只是一种经验性的估计，对生产节点实施控制时，不能充分的、有计划的利用企业资源，往往一味的延长劳动时间，不能真正实现均衡生产。本文在解决这个问题上给出了一个方案，并在最后讨论了借助计算机网络实施这一过程的可行性，有望更进一步提高生产管理效率。生产企业能够在均衡生产条件下，满足用户的要求，按期交付产品，对用户一诺千金，是作者的期望和梦想。 本文的写作基于作者多年的理论学习，在企业中的实践以及工作中的继续教育。在此，谨向教育我的老师，向我所供职的企业及其领导致以衷心的感谢！ 限于作者水平，稳中难免有错误和不妥之处，请各位读者、前辈不吝指正！ 第一章 概论 在科技飞速发展的今天，在我国市场经济不断完善的形势下，机电制造业作为科技的工业基础，准确、高效、优质已成为她们不懈追求的管理目标，这是企业本身的要求，也是市场的要求。我国多数企业，特别是多品种、小批量生产的企业，受传统生产体制与定额体制的限制，虽然提出了生产预测的要求，但由于基础数据与配套体系的限制，生产预测仍停留在经验与定性估计的阶段，无法量化产品周期与生产过程。而为了适应市场的需要，满足用户的要求，确保产品交付周期，企业不得不通过延长劳动时间，以求得生产过程“前紧后松”，为产品交付节点争取更大的主动性，而这样却严重阻碍了均衡生产的实现。 1.1 生产量化管理的概念 这就要求现代企业对生产实行量化管理，生产量化管理就是：以现场统计的产品制造各工序及其所有操作所花费的实际时间为依据，测算产品的制造周期；依此为基础，制订产品制造各环节（工序）的节点要求，科学预测影响产品交付周期的环节及其因素，充分利用企业现有资源，有计划、有目的的调整、控制产品生产过程，使企业生产处于长期均衡生产状态，并达到预期的生产目标，满足用户对产品生产周期的要求。 由此看来，生产量化管理包容如下含义： 依据：对产品制造所有流程及其操作所耗费的实际时间的统计（实作工时定额）。 工具：测算的产品制造周期及对生产过程各环节（工序）的节点要求。 作用：科学预测影响产品交付周期的环节及其因素。 手段：企业所有可利用资源。 目的：有计划、有目的的调整、控制企业生产过程，在达到预期生产目标的前提下，使企业生产处于长期均衡状态。 1.2 生产量化管理的实施过程（如图1—1所示） 其中，实作工时的统计是生产量化管理的最基础、最关键、最困难的一个工作环节。 说他最基础是因为它是生产量化管理所有工作的依据和基础数据。 说他最关键是因为它的真实性、可靠性决定了生产量化管理所有工作的准确性，其中包括生产周期及节点确定的准确性，生产协调和控制的有效性，节点考核的真实性。 工艺规程标准化 实作工时统计 企业资源统计 产品周期及网络图 产品作业计划及网络图 资源分布图 月份生产计划及资源利用图 现场节