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整合組織學習與知識管理 由 LAUREN KELLER JOHNSON 訪問 彼得?聖吉 知識管理這個名詞，如今似乎已經成為企業界朗朗上口的流行用語。有些觀察家宣稱知識管理是“未來的趨勢”；也有人認為這不過是一時的流行罷了。不管是那一種假設，似乎都認為知識管理是取代其他組織變革方法的必然手段，但卻很少談到如何與現存的企業創新架構(例如組織學習)協同運作。我們可以在兩者之間發現整體搭配之處嗎？如果可行，我們如何確知知識管理對我們的組織有益？ 組織學習 去探索知識的本質是一個好的開始。如同第五項修練一書的作者彼得?聖吉所說的，知識是非常不同於資訊的，許多人會將兩者混為一談。我們可將知識看作產生有效行動所需的能力，而資訊則是可以幫助我們產生有效行動的資料，一般我們常會忽略了兩者之間的差異，結果使得“知識管理”只是代表不同人的許多不同的觀點而已。確實，聖吉指出知識管理的“第一波”，主要包括擷取、儲存及獲得資訊。他承認對此有些負面的看法，當時“許多企業花了大把鈔票在資訊科技軟體上。” 找到更好的方法去擷取、儲存及獲得資訊，從本質上來講並沒有錯，聖吉說。不管怎樣，這些任務是基於一個假設--知識是一個“東西”， “他們很少將知識當作流程來處理”。聖吉相信，由於許多人開始察覺出兩者的差異，這最早的一波所謂的知識管理就壽終正寢了。數個月之後，他甚至觀察到，產生了負面的影響。 兩個關鍵的問題 聖吉建議，為了產生更有效益的知識管理第二波，我們必須去面對兩個主要的問題: 1.在團體中的成員如何產生新的知識？ 2.這些知識如何散播到那些未直接參與知識產生的其他人身上？這些才是核心的議題，聖吉說，未來管理者會與此搏鬥20年。 透過研究人類的認知，我們發覺知識之所以產生，是當某個人學到如何把事情做的更好，然後當這個人能與其他人分享所學，知識就開始擴散，所以第二個人再進一步改進所學。知識最主要的本質是，它藉由人與人之間的互動而產生並傳播-- 專家如Etienne Wenger稱之為“實踐的社群” 我們可將知識管理視為一種賦予並加強『新的學習』產生及擴散的方法；換句話說，工作團隊如何將他們的能力轉換，去產出他們真正關心的結果。這是在組織學習的領域從一開始就抓住的概念--也是一種方法，使第二波的知識管理可以協助企業去加強個人及團隊的學習。 知識的產生與擴散 組織學習與知識管理有許多的交葛，如同聖吉詮釋的，組織學習為知識管理設立了新知識產生的核心流程，我們一直認為在任何企業，產生知識的基本單位是‘工作團隊’。換句話說，知識不會因為人們坐下來看著窗外而產生，創意也許會(在某些時候)，但是知識--我們定義為產生有效行動的能力，則由工作團隊產生。團隊必須集體地做些事情去製造想要的產出。在現在e-mail及傳真機普及的年代，團隊不一定需要坐在附近一起工作，團隊是一群人彼此產出特定的結果，並且廣泛地散播。 組織學習還強調學習能力的提升，特別是在人際關係的品質、深度匯談、對相互依存的共同了解、共同願景、等等諸如此類。所有的這些能力，緊扣住如何使內部網路的有效性提升--也就是內部網路擴散知識的程度。如同知識的產生，知識的擴散也是一種學習的流程，“知識極少透過正式的報告及資料庫擴散”，聖吉斬釘截鐵的說，“同樣的，那又是資訊而非知識”。 所以，知識管理只不過是把組織學習加上一些新東西而已嗎？以聖吉的觀點，知識管理主要讓我們以“更大的範圍”思考: 超越工作團隊之上，知識如何擴散？組織學習過去的焦點，相對上來說是著重在小團體，但卻是觸發根本改變非常有力的起始點。不可否認的，在許多時候，重大的學習無法由小團隊散播到更大的組織。知識管理促使我們去重視新學習擴散的實際流程 實踐的社群 今天企業是如何在應用知識管理呢？聖吉說，許多的組織仍然以IT的角度導入知識管理，不論如何組織學習會將重點放在協助實踐的社群--那些能散播新的了解、實踐、技巧及能力的非正式網路。以殼牌石油為例，他們對領導有著全然不同的理解，他們稱之為“領導網路”(network leadership)，現在公司已將之正式導入組織。ATT已經將他們的銷售部門組織成所謂的“知識社群”，他們也在語音技術的專家當中及資訊傳輸的資深人員裡，建立了知識社群。 雖然這些公司並沒有將這樣的創新稱為知識管理，聖吉以相同的論調說明: 正視與加強工作上非正式網路的重要性，人際網路的品質，人們在一個健康的社群裡進行相關工作時，自然而且主動的分享。最大的挑戰是: 如何克服知識擴散的主要障礙，例如文化上的差異，相互的競爭，不分享學習或是不尋求協助，等等？ 從這個角度來看，也許清楚的定義知識管理並不是最重要的。不管我們是否了解這個概念，不論是一時的流行或是下一波，都會促使我們去思考真正的問題: 在我們的組織裡如何