战略性资产剥离的艺术.docVIP

战略性资产剥离的艺术 【编者按】 资产剥离往往是企业在经济衰退阶段，重组业务的一种富戏剧性，但又带有潜在风险的方法。为免公司过分收缩，令公司在经济复苏时变得缺乏竞争力，资产剥离必须是一个出色的长期战略的一部分。根据战略，公司对应市场变化和演变，定期检讨、充实和整理公司的投资组合。 本文选自埃森哲（Accenture） 在严峻的经济环境下，许多公司会选择重组来渡过难关。其中一个方法当然是削减成本及资本性开支。另外一个更加激进的做法是卖掉业务单元。这种方法并不是全无风险的，在过去的经验中，有些公司将自己削减到当经济转好时自己也失去了竞争力的地步。 业务剥离有许多的原因。例如，需要提高近期的盈利、需要通过剥离来提供资金分派股息、支持重要的资本性开支及支付债务开支等。 但是，业务剥离只有成为长期的、健康的战略的一部分时才有意义。公司根据这个战略，经常对业务组合进行检讨、补充及修订，借此应对市场发生的变化。这和经济不景时，将一个表现不好的业务单元以一个不吸引的价钱卖掉是不同的。 是否存在一个较好的重组方法？相信是有好几个选择的。首先及最重要的是愿意考虑所有可能性：审查除业务剥离以外其他重新设计商业模式的方法；将核心业务在内的所有业务都列入可供剥离的名单之内；最后如果决定要剥离某项业务，应该思考具创意的方法来出售它。当将所有可以替代剥离业务的方法都彻底考虑过后，公司不但增加了自己的选择，而且增加了成功的机会。 问对问题 当公司考虑包括剥离业务在内的重组方案时，应该紧记下列问题。 1.与其将整个业务单元卖掉，你是否可以将其运营分解并将笨重及高成本的功能外判？ 这种方式不同于传统的转包，资产处置及外判。它意味从头到脚的改变了你做生意的模式，甚至会将传统上认为过于重要因此不能交由外部处理的核心业务外判。但是，公司对于资产的控制不需要通过拥有它来达到。 2000年春季，全英第二大百货零售商－Sainsbury，发现其业绩倒退，并令到其领导地位受到威胁。他的成本远远高于其他的行业领导者，过去三年其盈利下跌了四成。 Sainsbury开始着手一项生意转型计划，包括扩展及翻新其商铺网络和彻底改造其供应链。还包括将公司所有的IT都外判出去，从而达到成本马上下降20%，并且重设现存IT系统的平台，支持转型计划。计划实施两年后，集团盈利连续上升。IT运作费用的节省得到真正实现，而重设平台的计划也在预算内按计划进行。 没有任何一项运作比客户服务更加重要，这是一项很敏感的功能，大部分公司都想将它在自己的严格监督下进行。但是，2002年，ATT Consumer 寻求外部机构协助，改变其销售及客户服务。 与外包（Outsourcing）不同,这个例子是一个典型的合包(Co-sourcing)案例。在合包合约下，ATT的员工仍会继续负责主要的业务，并且和合作伙伴的管理层及员工肩并肩的工作，推行科技及流程的修改，从而提高服务及减低成本。ATT预计会在五年的时间内将客户服务费用降低一半。 2. 你是否已经充分利用科技，或者是否仍有新的方法可以减低成本，提高生产力及改善运作？ 当削减成本已经非常普遍深入的时候，已经很难想到它还有进一步削减的空间。但是，新的科技可以带来成本进一步削减的方法。 以一家全球最大石油生产商之一的公司为例，它利用反向拍卖方式减低了其采购成本。过去，其采购部门向一组供应商索取报价。为了增加竞争和减低购买价格，采购部开始采用一种新的软件，可通过互联网将其采购规格发给所有合资格的供应商。公司还设立了投标期限。因为这个系统是透明的，所有的供应商都可以在投标的过程中看到及研究其他竞争对手的出价。结果，出价出现了很大幅度的下降，而公司也大大减低了其原料成本的20%。 3. 你是否将所有业务都包括在候选名单上，而不只是差的业务？ 大多情况下，当公司考虑出售资产时，往往只考虑那些表现差及亏损的业务。其实，他们应该将所有的业务都列入考虑范围，并且对这些业务做一系列相关的测试。 ( 如果你现在不是拥有这项业务，你会否愿意用现在的市场价购买这项业务？如果答案是否定，哪你为何还在经营这项业务？ ( 这项业务是否对其他业务非常重要，如果消除这项业务会否为根基带来损伤？ 像其他的饮料公司一样，加拿大Labatt也拥有娱乐业务，一个棒球队－多伦多 Blue Jays。1976时，Labatt和其母公司用7百万美元的价格购得球队，因为棒球队和棒球场有助于啤酒销售。但是，到了2000年，棒球队的身价已经飙升到几千万美元。Labatt（当时已经和比利时公司Interbrew 合并），决定是出售其所持