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“专卖店分店管理”系列报道之一 分店管理的潘多拉 [ 时间:2010-05-22 14:56:20 | 作者:丁加林 很多化妆品店在单店销售上表现得极为出色，如福建武夷山市幻彩化妆品总汇，河南郏县的美利达女性世界。也许当他们开出第二家店时，这家店也能表现得很好。但当他们开出第三家、第四家甚至更多的化妆品店的时候，情况开始变得复杂起来。 ?? ?河南某县的一家化妆品店，是当地经营规模最大的一家店。在不断扩大老店店铺面积的同时，经营者开出了第二家化妆品店。选址在同一个商圈。新店的产品结构和品牌定位也跟老店基本相同。结果老店的人流依然火爆，新店却一直门可罗雀。经过分析，经营者认为，是由于分店和老店的定位趋同，相互竞争造成的。随后，新店被改装成一家服装专卖店。该化妆品店暂时告别了多店经营。 ?? ?某化妆品店在一个市里有三家店，为库存管理操了不少心。现在即便有了专门的库管但没有起到明显的改善。经营者起初的方法是让每个店的库存都备得比较小，不压资金，但每天门店与门店之间必须调货，这样必须有专人调货，而且调货单据多了，出错的几率也很高，特别是忙的时候，门店又是新货到了做条码、又是老货到了要入账，还要做十几张或更多的调货单，一旦出错，所有门市都要清理。后来经营者又改成了如下方法：每个店按库存标准要求单独备库存，半月或一周门店与门店之间调一次货，但这样又造成积压资金大，资金周转困难，门店存货增多的局面。 ?? ?…… ?? ?走出开分店的第一步，就如同打开了一个潘多拉盒子。各种各样的问题都会迎面而来。 ?? ?首先，开分店在决策上首先就是一种风险。风险有来自市场的，例如市场容量、同行竞争、目标消费群体的吻合等各个方面；也有来自自身的，如分店选址、人才储备等。 ?? ?其次，多店管理要求店老板不再亲力亲为，将具体的事情交由店长负责，老板进行统筹规划。这就要求老板在角色上进行转变，对老板提出了更高的要求。 ?? ?第三，多店管理与单店相比，会遇到许多新的困难。例如，如员工的管理和分配，库存的管理，各分店的账务和盘存等等。 ?? ?第四，店面增多后，销售信息就会显得来之不易。但是只有掌握大量的一线信息才能有针对地进行各项工作，你了解的越多，在经营当中所做的决定也就更加准确。如何加强这方面工作，加快信息反馈速度，这是经营者需要解决的问题。 ?? ?零售终端培训师欧阳海淼指出，多店经营与单店经营的区别在于系统管理和人性化管理。在开设第二、第三家店铺的时候，在整体的组织架构、人员的配置和岗位分配的划分上应该有明确的方向，然后逐一跟需要进行岗位调整、升职的员工进行谈话（做好员工的职业生涯规划）、沟通和激励，挑起员工工作积极性和上进心。第二，建立具有竞争力的绩效考核方案，让员工劳有所获，加强员工对客户忠诚度和归属感。第三，召开员工大会：宣布新的店铺管理层人员，相关的激励机制、店铺未来的发展前景，系统的培训计划、鼓励员工不断进取、不断提升。第四，尽快开展员工的培训计划，包括潜能开发、自我突破、端正工作心态以及相关工作技能的提升。 ?? ?古希腊神话中的那只潘多拉的盒子，里面除了贪婪，恐惧，痛苦，疾病之外，还有一样美好的东西是希望。只要有希望，贪婪、恐惧、痛苦和疾病都变得可以忍受。多店经营，就如同打开了潘多拉的盒子。也许会遇到各种各样的困难，但只要有一样东西，这些困难都变得可以接受，这样东西就是发展。 ?? ?为了发展，必须打开开分店这只潘多拉魔盒。 ?? ?而需要的，只是勇气和足够的准备。 专卖店分店管理”系列报道之二 如何配置新店员工 及构建激励机制 [ 时间:2010-05-22 15:02:57 | 作者:周琳娜 | ?时隔半年，刘靖正在与风投公司进行最后的洽谈，如果谈判顺利，他经营的荆州焕采空间将获得3000万元的风投，满足100家连锁店的发展规划。刘靖一再强调，他们将“不差钱”，之所以考虑风投是想借助风投公司的战略和管理把焕采空间做大，让员工看到更美好的未来。? ?? ?在中国化妆品行业里，和刘靖一样的老板不在少数，他们致力于办企业而不是做生意，他们努力扩大连锁店的规模，以建立更广阔的平台，只是随着分店数量的增多，管理问题成了他们最大的瓶颈，而人员管理问题又是这其中最为核心的部分。? ?? ?提前储备新店员工 内部培养管理层? ?? ?在零售终端培训师欧阳海淼看来，4是一个老板的极限。她的意思是，一旦一个老板直营的店铺数量超过了4家，他就必须聘请职业经理人协助其进行管理工作，这个职业经理人可以被称为业务主管或者销售经理，欧阳海淼还补充，“店铺数量为4到10家店时，职业经理人只需要一名，而一旦超过了12家，便至少需要两名。”他们的主要职责是货品结构调整、货物管理、店面陈列管理、促销跟进及人员招聘等，他们分区域直接管辖各个店长。? ?? ?店