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对波特竞争战略理论的思考 对波特竞争战略理论的思考 波特对战略的定义是规范的，不是描述性的，也就是说，它将好的战略与不好的战略区分开来。他关注的是战略内容，而不是战略的出炉过程，关注的是你的目标是什么，而不是旨在实现目标的决策进程，不是你进行正式战略规划的方式，甚至也不关注你是否进行了正式的战略规划，也不关注你的战略是否能够用50个字就能概括出来。波特对于“战略”这个脍炙人口的词的阐释却自成一体。他认为战略就是创造竞争优势，并使竞争优势得以长久维系的普遍原则。其核心思想即一个优秀战略包含了五项内容：具有独特的价值取向，特定的价值链，有别于竞争对手的取舍抉择，价值链的协调性与时间上具有持续性。 　　1.创造价值 　　战略的意思是慎重选择与众不同的行为模式，实现独特的价值取向。如果所有的竞争对手以同样的方式从事生产、销售或服务等活动，那么按照波特的观点，他们就是在为了成为最好而竞争，他们的竞争之道算不上战略。 　　作为战略的一个组成部分，价值取向关注的是企业的外部情况，以客户和行业的需求层面作为考察对象。无论一个企业选定的价值取向是否经过了慎重的考量，其都反映了企业为客户提供的特殊价值。波特认为，价值取向回答了三本文由论文联盟http://收集整理个基本问题：你将服务于哪些客户？你将满足哪些需求？以什么样的相对价格才能为客户提供合适的价值，并为企业创造合适的利润？ 　　在一个产业内，通常有很多不同的客户类型，需要对其进行细分，即所说的“客户细分”。一种价值取向可以服务于某一类客户，或者同时服务于几类客户。对于某些价值取向来说，选择客户是第一位的，然后才会考虑客户需求和相对价格的问题。 　　要进行有效的产业分析，客户细分是必不可少的一个环节，而且选择客户是根据五力模型进行战略定位的重要步骤。例如沃尔玛的客户细分基于地理学因素；俄亥俄州的前进保险公司的客户细分基于人口学因素。 　　在很多情况下，确定企业要提供哪一类服务重要性高于相对价格和选定客户群这两项内容。战略的基础是要有独特的方式满足客户某种需求或某些需求的能力。通常这种能力来自产品或服务的具体特色。 　　在确定某些价值取向时，制定合理的相对价格是要考虑的重要因素。有些价值取向针对的是被业内其他企业“过度服务”而被迫花了很多冤枉钱的客户，如果要争取这类客户，只需消除不必要的成本，提供恰到好处、点到为止的适度服务就可以了。 　　2.特定的价值链 　　波特说，一个独特的价值取向，如果没有有别于竞争对手的最佳实践来落实，就不会转化为有意义的战略。他的逻辑简单而令人信服：“如果不论是这样的话，所有竞争者满足的需求就会趋同，那么其战略定位就没有什么独特性与价值。” 　　深入思考客户需求是重要的，但是仅仅做到这一点还不够。战略的精髓和竞争优势存在于落实战略的具体实践之中，存在于以有别于竞争对手的方式参与竞争的过程中。也就是说，要根据自身的价值取向来确定具有针对性的价值链。 　　价值取向的选择能够限制企业的行为范围，这对制定战略是很有必要的，因为它们为企业创造了一个按照最佳实践实现本企业价值的机遇。只有当企业行为受到了限制，只有当你的竞争目标不是为了向所有人提供全方位的服务，企业才有可能根据自己的价值取向采取相应的活动。换句话说，限制企业行为使得企业有可能形成一条有别于竞争对手的产业链。这是检验战略的一个重要“测试”，任何一个战略都应该接受这种检验。如果同一个价值链可以实现不同的价值取向，而且实现的效果是同样的，那么这些价值取向就没有什么战略意义了。只有那些需要特定的价值链来落实的价值取向才能为制定行之有效的战略奠定基础。 　　3.取舍 　　“取舍”是波特提出的制定战略的内容之一，具有极为重要的作用，可以说，这是战略的关键。在创造、维持竞争优势的同时，他们贯穿于战略的始终。 　　波特提出企业需要作出取舍，这一理念与人们惯常的认识截然相反，主要体现在两个方面。首先，人们对取舍本身有着错误的认识。企业管理人员往往认为“多一些总是比较好的”。多一些客户、多一些产品、多一些服务就意味着多一些销售和利润。你可以选择三者都多，也可以选择两者都多。但是，如果只选择其中一个，那么无异于放弃唾手可得的利润。做出取舍几乎被认为是软弱无能的标志。仅仅选择独特的价值取向的确无法确保获得持续性的竞争优势，如果发现了一个有价值的定位，模仿者就会注意到。但是确实存在竞争优势维持数十年的例子，美国西南航空公司、宜家、沃尔玛、企业租车公司、宝马、麦当劳、苹果等公司都是例证。 　　进行战略取舍时，就像站在一个岔路口一样，如果你选择了其中一条道路，就无法同时选择另一条。无论这个岔路口是关于产品特色，还是关于价值链各个环节的活动组合，取舍都意味着你不可能同时拥有两个选择，只能选择其一，因