策略性降低成本.docVIP

策略性降低成本所谓『策略』，是如何应用最少的资源耗用，以达成最高经营价值的管理思惟及决策的一门技术。在降低成本的管理领域之中，策略性的降低成本远远胜出于用心计较与苦节物用。【降低成本要彻底，成本概念了解起】?俗语说得好：「杀鱼杀到鳍，做事做透枝」，意思是说：『凡事要做就要做得彻底，不要只是混混皮毛而已。』?一次我应邀到某大企业演讲，讲题是「降低成本的十大利器」，由于我在事前了解了该企业的背景及上课的成员，得知该企业推动降低成本的活动已经五年了，并且本次参与课程的学员也都是课长级以上的精英，因此特别花了些许时间整理讲义，尤其在降低成本方面的应用技巧，为的就是希望能够满足学员的实务应用。?课程开始，惯例的我先提问：「何谓成本？」结果全场一片寂然，无人应对，于是我就指名该企业的财务课长对『成本』下个定义。这位课长在百般思索下的回答是：「凡需采购的东西，以及应付的帐款都谓之企业的成本」，而另一位经理级的学员所回答的竟是：「成本……成本就是……唉，老师先下课让我们讨论讨论吧！」?我会提出这个例子，并非特意突显成本的定义，只是想要藉此呼吁，大部份的企业一心想要作好降低成本的工作，但却完全忽略了成本概念的基础教育。?我不知道，为何这家推动降低成本多年的企业，却连如此简单的成本概念，都还是模糊不清不知所以然呢？难道是该企业认为「让每位员工拥有成本概念是一件困难的事？或者是一件很大的投资？或者是它根本就不重要呢？」为解此惑，我深究追问，果不其然当我问及该企业于过去五年推动降低成本的成效时，财务部经理给了这样的回答：「老师，说实在的，过去公司每年明订降低成本3%，我们不但没有达成，反而有恶化的趋势。」（注：该企业当时并非我们的辅导客户）当我听到以上的回答时，我当机立断，将『降低成本十大利器』的课程改为『降低成本从认识成本开始』。【降低成本的心法，修练一个高度机警的成本团队】『成本』乃是企业为了取得经济效益而产生的财务或劳务上的一项支出或耗用。对于企业的支出或耗用，必须做有效性的管理，其中即包含了成本的明确规划、经济性合理的使用、完整的成本控制系统，这就是降低成本的主要活动。在日本，所谓的「成本」概称为「原价」，因此成本管理就是「原价管理」。而既然是原价，其精神当然就是原来的价值，因此每一分钱的支出或耗用，都应该考虑到能否真正实现原来的价值，如果『能』，那就是管理得当；如果『不能』，且造成耗用或支出超过原来价值，那就是浪费。从企业经营的发展角度来看，要使每一分钱都创造出比原来更高的价值，即『附加价值的创造』，也就是『附加价值的管理』；但对企业的管理而言，附加价值的创造，到最后却不一定有利润（当原价高过附加价值的产出）。为了避免这样的结果，大部份的企业会依照组织的大小、投资的金额、产品的竞争力……等，来拟订所谓「该当获利」，进而作成利润管理，形成企业管理的第一规划。当然，利润管理是绝对要有所谓的『组织管理』、『用人管理』、『生产管理』、『销售管理』最后搭配『成本管理』一气呵成。所以企业在追求利润的前提之下，势必要能串起各项管理机能，同时以完整的成本管理系统作后盾，让每一位成员都能认识到成本的真谛，并同时了解成本的每一分价值，形成一个高度机警的成本管理团队，这就是降低成本管理成本的最大利器。为了能形成一个高度机警的成本管理团队，接下来就是展开必要的管理系统，我将之称为『企业降低成本的心法』【管理金三角 ── 规划、执行与控制】「我不是学会计的，所以不懂得成本结构……」、「降低成本应该是由财务或是会计部门作好规划，我们负责执行就好了……」以上这些话常在企业中听到，乍听似乎很有道理，也很符合分工原则。?懂成本会计的人负责规划，而不懂成本会计的人就负责执行就好；若依此推论，试问：有人规划，有人执行，但谁来负责控制呢？管理的金三角就是所谓的『规划』、『执行』与『控制』。?大部份企业在进行降低成本的活动时，多失败在『控制』这个关键点上。原因很简单：就是没有人在做『控制』的工作。因此，经常是规划不错，各部门也都配合地执行，但就是达不到目标，而每当期末检讨时，才开始有人说：「规划不良，目标订得太离谱！」也一定会有人说：「执行不力，大家都只是应付了事！」其实不必争，也不必推诿，最根本的原因，绝对是控制不良所致。『控制』的义意就是随时进行稽核，查看执行是否按照规划的方向进行？推动上所遭遇的困难，是否因为规划偏差所致？控制者必须提出报告，并作适当的修正。任何管理活动，都必须有计划性的控制来作支撑，否则管理只是一条线（因为只有二点），如果没有第三个点来做控制，那绝对不会有实质绩效的产生。所以控制就是『考核』与『修正』的工作，不过看来简单，却绝对是成败的最大关键。?至于谁该来作控制的工作呢？最佳人选应该是谁呢？说实在的，管理靠人