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奥康集团有限公司 计划管理制度 北大纵横管理咨询公司 二零零二年十二月 目 录 第一章 总 则 2 第二章 计划管理组织体系 2 第三章 年度计划的编制 3 第五章 计划执行情况的检查与调整 5 第六章 附 则 6 附录1 《奥康集团年度计划书》编写参考 7 附录2 计划工作汇报表 10 第一章总则 为了贯彻公司发展战略，使公司规划变成可行计划实现，保证公司快速健康发展，特制定本制度。 公司经营计划按期限划分为年度经营计划与季度经营计划；按计划主体划分为公司计划、职能部门计划、分公司计划等多个层次。 公司建立自上而下和自下而上的计划编制与管理体系，按照PDCA（计划、执行、检查、调整）循环实施管理。 第二章计划管理组织体系公司总裁是公司经营计划的总负责人，对计划的编制及其执行结果负责。 财务公司负责组织公司经营计划编制，根据股东期望和企业实际盈利能力制定计划编制指南；确保计划过程的高质量，使计划支持公司战略方向、集思广益、切实可行；将计划分解到各责任人并与人力资源一起确保公司的激励机制支持计划的实现；监督计划的执行，报告偏差并组织改进。 公司职能部门、负责人负责根据统一的计划流程及指南制订本部门计划。 、集思广益、切实可行；将计划分解到各并确保的支持计划的实现；监督计划的执行，报告偏差并组织改进。分公司经营计划的总负责人为分公司，负责组织编制分公司经营计划；确保计划过程的高质量，使计划支持公司战略方向、集思广益、切实可行；将计划分解到各责任人并确保分公司的支持计划的实现；监督计划的执行，报告偏差并组织改进。 经营计划的总负责人为，负责编制公司经营计划；确保计划过程的高质量，使计划支持公司战略方向、集思广益、切实可行；将计划分解到各责任人并确保的支持计划的实现；监督计划的执行，报告偏差并组织改进。公司经营计划的总负责人为公司，负责组织编制公司经营计划，根据公司计划编制指南；确保计划过程的高质量，使计划支持公司战略方向、集思广益、切实可行；将计划分解到各责任人并确保公司的支持计划的实现；监督计划的执行，报告偏差并组织改进。计划财务部是计划的归口管理部门，具体组织编制公司计划，报告偏差并提出改进建议。 第三章年度计划的编制 各分公司汇报的，满足需求的策略和具体措施，需要的资源，包括员工人数、人员分工、费用支出等，具体实施计划需要的帮助（）。 公司向参与计划制定的全体成员汇分析市场状况的变化、客户的需求及竞争环境，明确目标群体，的需求及其增长预测，竞争的战略企图及其优势和劣势。公司总裁与全体计划制定人员共同讨论本公司未来2-3年内的目标及其关键成功因素，及相应的投资计划。 各部门、分公司负责人明确为了达到长期目标，确定当年的计划，包括工作重点、主要经营业绩指标、业绩指标的分配对完成目标的信心，及相应的激励计划是否已传达到每个员工，。对汇总的计划进行财务分析明确汇总的计划给公司带来的结果，各分公司对此的贡献，公司的战略方向及其价值取向是否需要调整，如果不能满足的期望。 董事会审议确定公司年度计划和预算。 第四章 计划的组织实施 计划财务部根据董事会定的公司年度经营计划指导分公司、职能部门编制分公司年度经营计划、职能部门年度工作计划。经总裁办公会审议通过后组织实施。 部门、分公司负责逐层分解、落实公司确定的本部门年度计划。公司，鼓励各分公司与公司经营协调一致。 公司季度经营计划由计划财务部根据年度经营计划与上季度计划完成情况编制分解，经总裁办公会讨论通过后实施。 公司季度经营计划、本年度计划、本上季度计划完成情况组织编制本本季度计划并组织实施公司职能部门根据公司季度经营计划、本部门年度计划、本部门上季度计划完成情况组织编制本部门本季度计划并组织实施。 公司职能部门根据本部门季度经营计划、上月计划完成情况，参照公司月度经营计划组织编制本部门月度计划并组织实施。 如遇特殊情况公司年度经营计划可于年中调整一次，调整计划须经董事会批准。第五章计划执行情况的检查与调整计划财务部负责跟踪、分析、报告公司计划的执行情况。 分公司、职能部门经理每月以书面形式报告当月计划任务的完成情况。汇报内容包括主要业绩指标，与计划和预算的偏差及原因，影响销售收入或其他绩效增加的主要因素，取得优秀业绩或没有完成目标的原因，改进计划。特殊事项需要缩短报告周期的，由总裁办公会决定。 各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，发现问题应及时采取有效措施予以解决，以保证计划的顺利完成。 检查计划执行情况，应当充分利用公司信息采集系统的数据、统计报表、会计报表、业务报表等资料。检查计划的实际完成数，一律以报表数为依据。 公司经营计划如遇特殊情况需要调整，有关责任人应将其原因、可能产生的后果详