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如何建立基于战略的KPI体系 2007年12月19日 | 来源： [字体：大 中 小] 企业要保证战略目标体系内各项指标的顺利实现，制定一套合理有效的绩效考评指标体系必不可少。KPI的制定是绩效治理的开始而不是结束。海风公司是一家大型的机电制造企业，经过近十年的发展，目前已经在业界树立了一定的品牌知名度，并拥有了相当的市场份额。在业务规模和人员数量不断增长的情况下，为了提高治理水平，保证持续增长，近期公司制定了五年的战略发展规划，明确了战略方向和目标，同时进行了相应的组织结构调整。在制定具体实施计划和考评办法的过程中，经过深入的研讨，公司高层都意识到要保证战略目标体系内各项指标的顺利实现，将各项任务和目标层层分解到每一个岗位，制定一套合理有效的绩效考评指标体系必不可少。那么如何才能建立这一指标体系呢？ 要害业绩指标（KPI）体系要害业绩指标（Key Performance Indicators）是反映个体或组织要害业绩贡献的评价依据和指标，它是衡量指标，而非具体的目标值。要害业绩指标区别于能力素质或态度指标，也不是所有的绩效衡量指标。 国内外很多企业的应用实践证实，基于战略的要害业绩指标体系对于企业顺利实现战略行之有效，它将企业的战略、企业要害成功因素和员工岗位绩效成功地结合起来，同时企业能够以此为基础建立具有可操作性的绩效治理体系。要害业绩指标（KPI）的特征要害业绩指标（KPI）是对企业实际经营运作过程中要害成功要素的提炼和归纳，并体现着战略的导向性。因此，要害业绩指标具有以下特征：1、纵向分解。要害业绩指标将每一岗位的工作、部门职能与企业远景、战略相连接，既有团队指标，也有个人指标。自上而下，目标层层分解，层层支持，相互具有因果关系。使每一岗位员工个人绩效、部门团队绩效与企业的整体效益建立起了有机的联系。2、横向联系。保证员工、部门的绩效与内部其他单元、外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务，最终保证企业整体价值的实现。3、整体考虑。要害业绩指标的设计是基于企业的发展战略与业务流程的通盘考虑，而非仅仅从单个岗位的职责出发。兼顾长期和短期的指标，既有数量型也有质量型的指标，既有结果性指标也有过程性指标。4、简洁精炼。与一般业绩评估指标相比，要害业绩指标可以更加简洁精炼地反映实际的业绩，直观性和可控性更强，便于评估和治理，导向性也更强。设计要害业绩指标的原则根据成功企业的实践经验，在设计要害业绩指标的时候必须遵循SMART原则，这五个字母分别代表一个具体的含义：1、S，业绩考核指标必须是具体和明确的，指标设计应当细化到具体内容，符合企业和团队主导业绩目标，保证实确的导向性。2、M，业绩考核指标应当是轻易衡量的，工作业绩成果应体现为可以量化的指标。3、A，业绩考核指标应当是可以达到的，在保证一定挑战性的基础上，指标应当是员工在现有资源下经过努力可以实现的目标。4、R，指业绩考核指标应当具有相关性，必须和企业的战略目标、部门的职能及岗位职责紧密联系。5、T，业绩考核指标应当是有明确的时间要求，关注工作完成的效率。因此，并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励，必须按照重要性的不同进行要害业绩指标的对比和选取。在设计指标的过程中，要努力发现绩效表现之间的因果关系，选择那些对策略目标起更重要作用的考核指标；对每一项考核因素而言，绩效指标都不应过多；在选择绩效指标时，要平衡和处理好短期与长期、结果与过程、局部和整体的关系；业绩考核指标应尽量简明、量化，更好地体现战略导向性。要害业绩指标（KPI）设计的步骤要害业绩指标体系的建立通常使用的方法是“鱼骨图”分析法，该方法主要步骤包括：1、梳理和明确企业的战略目标以及业务单元的策略，调整组织结构，优化业务流程，这些是设计要害业绩指标体系的出发点和依据。2、明确岗位或部门业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与企业相互影响，以及影响的因素；3、确定每一岗位、部门和业务单元的职责标准，定义成功的要害因素，即满足业务重点所需要的策略和途径；4、确认要害业绩指标体系，通过理论分析和实践检验，判定每一项绩效标准是否达到的实际因素；5、对要害业绩指标从企业到各个业务单元，再到部门，最后到岗位，进行层层分解与落实，确定各部门、各岗位具体的要害业绩指标体系。6、根据实际执行的效果进行评估、完善和改进，以保证这些指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效。使用要害业绩指标（KPI）的注重事项1、设计KPI应兼顾企业长期和短期利益的结合，企业可以使用平衡计分卡工具全面考虑财务、客户、内部营运和学习成长四个方面的因素，制定更加完善的指标。2、KPI的设计过程是一个从上而下的分解过程，各层级间K