(技术创新项目管理规定.docVIP

技术创新活动管理规定 目的：企业的核心竞争力在于技术创新能力，加强技术创新活动管理是技术创新能力的保证。为加速公司技术创新能力及创新成果的开发应用，提高经济效益，结合公司实际，特制定本规定。 适用范围：本规定适用于在产品质量的改善，新产品研发，降本节支，提高生产效率，环保和安全措施改进等方面所进行的技术创新活动。 管理职责： 3.1 技术研发中心是技术创新活动的对口管理部门，负责组织相关人员对项目进行立项审查和项目验收评审，负责项目实施过程的指导。 3.2 各部门、工段负责本部门技术创新活动的立项申请、项目实施，公司分管领导负责跨部门的协调配合。 3.3 财务部负责对项目成果经济效益的审核。 3.4 企管部负责组织项目成果发布会的安排。 管理流程： 管理程序 现状调查（项目来源） 定期由相关部门提出生产经营活动中遇到的问题和难点，作为项目课题来源，作为指令性、指导性项目下达； 员工可结合本岗位工作中发现的问题作为项目课题自发提出，作为自选课题立项。 项目立项申请 项目名称：确定项目课题名称时注意：名称宜小不宜大；名称一目了然地看出要解决什么问题，不可抽象；名称直接阐明目的和必要性； 立项背景：当下存在的问题现状分析； 立项目的：解决什么问题？达到什么效果？目标值？ 时间：需要多长时间解决？ 费用：项目所需费用多少？ 项目审查 必要性：必须是生产经营活动过程中遇到的重点、难点项目；对产品质量、生产成本、环保安全影响较大的项目。 可行性：在技术措施、项目费用、部门协作和相关配套条件诸方面的合理性进行全面的审查。 5.4 项目实施步骤 现状调查：掌握当下问题严重到什么程度。用数据说话：客观、可比、离活动最近时间的数据； 对现状调查取得的数据要整理、分类，进行分层分析，以便找到问题的症结：从不同角度进行分类分析、到现场观察、测量、跟踪掌握问题的实质. 设定目标：目标与问题相对应：通常1个为宜，最多不超过2个；目标明确：用数据表达的目标值（用数据表示，可量化的。确定不能量化的目标，应做到可以检查）；制定目标要有依据：应在现状调查中体现，项目小组应在现状调查中陈述清楚为什么要制定这样的目标、制定目标的依据是什么。并尽可能用事实、数据说话。制定的目标既要有一定的挑战性，又要经过努力可以实现的。可借用简易图表以直观化目标与过去的对比。 分析原因：小组成员充分开阔思路，针对问题从可以设想的角度收集可能产生问题的全部原因。要针对所存在的问题分析原因；分析原因要展示问题的全貌：可以从5M1E（人、机、料、法、环、测量）的角度展开分析；分析原因要彻底：一层一层展开分析下去，分析到可采取对策的具体因素为止。注意：在原因分析时，应召开小组会议，运用头脑风暴法，发挥团队的智慧，尽可能将原因一一找出；要正确、恰当地应用统计方法：常用方法有因果图、系统图（树图）、关联图. 确定主要原因：确定主要原因的三个步骤：一是主要原因要在末端因素中选取；二是剔除末端因素中的不可抗拒因素（虽然有影响，但不可抗拒，小组无法采取对策）；三是对末端因素逐条确认，找出真正影响问题的主要原因。确认方法：① 现场验证：到现场通过试验，取得数据来证明；② 现场测试、测量：到现场通过亲自测试、测量，取得数据，与标准进行比较，看其符合程度来证明； ③ 调查分析：对于人的方面的有些因素，不能用试验和测量方法取得数据，可以设计调查表，到现场进行调查、分析，取得数据来确认。 制订对策：对所确定的每条主要原因制定对策。制定对策的三个步骤：提出对策：小组成员开动脑筋，敞开思想，独立思考，相互启发，从各个角度提出改进的想法。对策提得越具体越好；研究、确定所采取的对策：分析对策的有效性，可实施性，避免采用临时性的应急对策，尽量采用依靠小组自己的力量、自己动手能够做到的对策；制定对策表：通常包含序号、要因、对策、目标、措施、地点、时间、负责人. 实施对策：按对策表列出的改进措施计划加以实施；组长除完成自己负责的对策外，要组织和协调，并定期检查实施的进度；实施过程中遇到困难无法进行下去时，应及时由小组成员讨论，如确实无法克服，可以修改对策，再按新对策实施；每条对策实施完毕，要再次收集数据，与对策表所定的目标比较，检查对策是否已彻底实施并达到了要求；在实施过程中应做好活动记录，以便为整理成果提供依据. 检查效果：对策表中所有对策全部实施完成后，要按新的条件来做，并收集数据，检查效果。将对策实施后的数据与对策实施前的状况以及小组制定的目标进行比较：达到目标：说明问题已解决，可以进入下一步骤。未达到目标：说明问题没有彻底解决，可能是主要原因尚未完全找到，所以要回到第三步骤分析原因阶段重新开始并往下直到目标达到；计算经济效益。计算出的经济效益应减去本课题活动中的耗费，才能得出所带来的直接经济