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质量创造利润 服务质量精益求精，满意顾客越来越多 曾获得美国波多里奇国家质量奖（Malcolm Baldridge National Quality Award）的联邦快递，以“人才、服务、利润”（People，Service，Profit）为经营理念；此奖的另一位获得者丽嘉酒店（Ritz Carlton）将其经营理念精辟地阐述为：“利润是质量的产物。”这两家公司的口号都强调了进行质量改进的根本原因，即质量创造利润。 　　尽管基于顾客创造的利润是衡量企业利润的传统方法，质量改进有助于节省企业资金，从而增加利润。这是克劳士比（Philip B. Crosby）的著作《质量是免费的》（Quality is Free）的核心主题。克劳士比强调企业应预防产品质量缺陷，因为如果它一开始没有把工作做对，后期将花费更大的代价才能从错误中爬起来。无论是预防产品质量缺陷，减少员工流失，精简流程，或是市场测试，任何质量控制方案都是为了增加企业利润。 　　质量实践有助于提高客户满意度和忠诚度，降低管理成本，提高企业产能，从而创造利润。赢得并留住顾客是企业获得利润的前提。即使企业领导有可能对“质量”一词感到厌烦，顾客也永远不会。广告商不厌其烦地通过平面广告、电视广告和电台广告对产品质量进行宣传，因为他们深知顾客对“质量”一词的反应。 　　无论是企业用户还是个人用户，都希望买到自己真正需要的产品。他们会告知朋友某件产品是否满足了自己的期望。如果他们的期望得到满足，他们就会变得忠诚起来。如果顾客有多种选择，无论是在产品市场还是股票市场，他们都会给生产了高质量产品的企业以奖赏，给落后者以惩罚。因此，质量和对质量的期望是企业在产品市场提高客户满意度和忠诚度的重要因素。 　　通过质量改进增加产出 　　产能是理解质量的经济价值时涉及到的一个重要概念。大多数的质量措施都源于这个问题：“我们能通过改进生产工序，来降低资源消耗吗？”这种想法很好，但如果组织成员认为这里的“资源”指的是“人员”的话，就会给企业带来严重的问题。毫无疑问，这种改进方法不会因员工数量的减少而取得成功，反而会严重影响企业的创造力。 　　对企业而言，一种看似更有效的方法是解雇一些员工，并向余下的员工施加压力，以生产出裁员前同样数量的产品。这意味着在职员工的生产效率得到提高。另一种更积极的方法则源于这一问题：“我们能够通过改进生产工序，来基于现有员工生产出更多的产品吗？”这种方法的目的在于更充分地利用现有员工的聪明才智。企业也许应该根据企业文化及管理层与员工之间的关系，向员工做出具体承诺，如“任何员工都不会因为质量改进措施的实施而被解雇。如果某个改进措施令某位员工当前从事的工作变得多余，他将被转移到一个拥有同等或更高薪金的工作岗位上”。如果员工相信这种承诺，质量改进目标就可以实现，员工就会更有合作精神，企业也可以重新设计其岗位以提高产能。 　　这就是生产效率与质量的区别所在。如果没有正确理解或阐述这种区别，员工可能对企业的质量改进措施产生抵触心理。如此一来，企业很难获得员工的支持。 　　企业的生产效率是根据两大要素，即资源和产出来衡量的。资源是分母，产出是分子。无论从生产效率还是质量角度来看，其目的都是为了提高单位资源的产出。具体是何种产出或资源不重要，企业的目标是增加“产出/资源”这一分式的值。 　　有两种方法可以增加它的值。一种方法是减少分母（资源），另一种方法是增加分子（产出）。例如，如果这一分式是60/4，其值是15。如果分子不变，分母减少到3，其值将会增加到20。如果分母不变，分子增加到80，其值同样会增加到20。一般说来，前一种方法指的是提高企业的生产效率，后一种方法指的是质量改进。然而，仅仅宣称将会出现何种结果是无济于事的。员工只有在得到相应的工具、培训和信任后，才能采取真正有效的行动。 ??????? 通过质量改进节省资金 　　企业要花很长的时间才能看到利润增加的结果，是阻碍它通过增加分子（产出）来提高“产出/资源”这一分式的值的绊脚石。很多质量改进措施都受这一问题的困扰。无论是采用改变分母还是分子的方法，往往很难发现质量改进实践带来的硬性资金节省（为企业创造或节省了资金）与盈利之间的直接联系。要找到软性资金节省（时间，可转化为每小时节省的资金）与盈利之间的关联就更加困难。即使质量改进措施已经取得成功，要分析出其带来的资金节省仍是一项非常费力的系统工程。但是，如果采用产能这一概念，上述问题就迎刃而解了。 　　假设某个部门拥有10万美元的预算来购买资源以提高产能，在被确切告知某年的预算具体是多少之前，该部门的领导者很有可能已经想好了有助于提高部门产能的资源的列表。如果这一列表包括了10项资源，但10万美元只能购买前6项资源，该部门就无法充分提高产能。假设第7项资源需要花费8,50